【中止】＜収益を継続的に拡大するための＞研究開発マネジメントの基礎、全体像と具体的な活動

　日本企業は、過去２０年間停滞を経験してきました。一方で、海外企業に目を向けると、この２０年間で、多くの新興国企業が成長し、欧米の優良企業は本質的な経営変革を実行し、数多くのベンチャー企業が生まれ成功してきました。私は、日本企業の停滞の原因は、誤解を恐れずに言えば、「ものづくり」への強い固執にあると考えています。多くの場合、「ものづくり」とは、市場価値が低下しつつある自己の従来の強みへの拘泥であり、自己の「視野狭窄」を生み出してきているからです。
　企業は、その本質において、「顧客が享受する価値に対して支払う対価」を源泉に存続しています。したがって、企業が目を向けるべきは、直接的に、顧客が享受する「価値」です。企業にとってこの「価値」を継続的に創出すること、すなわち「価値づくり」が、その本来的使命であるはずです。そして、研究開発部門は、この「価値づくり」において先導的・主導的な役割を担わなければなりません。
　この「価値づくり」を成功させ収益を継続的に拡大するためには、研究開発部門における「市場起点の思考と活動」、「コア技術戦略の実行」そして「オープン・イノベーションの徹底」の３つの戦略イニシャティブを有機的・相乗効果的に三位一体で組み合わせ、そしてそれらを強力に展開することが重要です。
　本セミナーでは、以上のような「価値づくり」に向けての三位一体の研究開発の必要性の背景と、その構造と内容を紹介した後、具体的にどのような活動を行うことが必要なのかを、様々な事例を交えながら説明をしていきます。

１．はじめに
　-日本企業の大きな問題点：ものづくり経営？
　-米国企業の『価値づくり』の追求（ＧＥの例）
　-日立の研究開発体制の改革：『価値づくり』へ

２．なぜ『価値づくり』なのか
　-『価値づくり』の定義
　-「価値づくりへの脱皮」が求められる6つの大きな背景
　　・そもそも顧客は享受する価値に対し対価を支払う
　　・顧客は常に充足されない潜在ニーズを持つ（アマゾンのドローン活用例）
　　・常に『非顧客』が存在する（バイクメーカーの例）
　　・新興国企業の台頭による既存価値追求競争の限界（韓国化粧品企業などの例）
　　・従来の「ものづくり」の発想では発展・成長はない
　　・『価値づくり』の前提のｵｰﾌﾟﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝが格段に容易に

３．日本企業の大きな問題点：「ものづくり」への固執
　-「ものづくり」の関心領域：製品や技術
　-技術は成熟化する：新興国の金型技術力の向上の例
　-「a solution without a problem（問題のない解決策）」
　-『価値づくり』の視野 vs. 『ものづくり』の視野

４．『価値づくり』への『三位一体型』研究開発マネジメントとは
　-『価値づくり』は継続的な収益拡大を実現するためのもの
　-『価値づくり』のための三位一体の研究開発とは
　-「市場起点の思考と活動」が必要とされる理由
　-「オープンイノベーションの徹底」が必要とされる理由
　-「コア技術戦略の追求」が必要とされる理由
　-『価値づくり』のための三位一体の研究戦略の全体像

５．『価値づくり』の視点を持つ
　-『価値づくり』における研究開発部門の役割
　（日立製作所、三菱ケミカル、富士フイルムの例）
　-『価値づくり』の研究開発部門における現状
　-顧客がどのような点に価値を認識するかの理解の必要性
　-顧客は自社のＱＣＤだけで買うのでは決してない
　-『価値づくり』の拡大の視点：ＶＡＣＥＳモデル
　（日本触媒、シマノ、帝人、日東電工、東洋電機、３Ｍ、テトラパック、コマツ、日本ペイント等の例）

６．市場起点の思考と活動
　-「市場起点の思考と活動」の位置付
　-革新的テーマ創出のメカニズム：市場知識と技術知識のスパーク
　-スパークの原料の「市場知識」の強化活動
　-「市場起点の思考と活動」の企業事例
　（本田宗一郎、花王、資生堂の例など）
　-研究者は蛸壺から出でよ！
　-市場・顧客を理解する３軸、ＴＡＤとそのための具体的活動
　（島津製作所、シマノ、ＩＢＭの２０％ルール等の他）
　-研究開発部門の市場起点の思考と活動のための具体的方策
　（マーケティング強化、ステージゲートプロセスの導入等）

７．コア技術戦略の追求
　-「コア技術戦略の追求」の位置付
　-コア技術戦略とは
　-コア技術設定の企業事例
　（３Ｍ、クレハ、富士フイルム等）
　-コア技術は戦略思考・未来志向で設定する
　-コア技術の選定軸
　-コア技術による「市場起点の思考と活動」の促進
　（日立、キヤノンの例）
　-「市場起点の思考と活動」による新たなコア技術の発見
　-コア技術の設定プロセス
　-コア技術設定上の注意点

８．「オープンイノベーションの徹底」
　-「オープンイノベーションの徹底の」の位置付：『価値づくり』の実現のためにある
　-オープンイノベーションとは
　-オープンイノベーションが必要とされる背景
　-オープンイノベーションの多様性とその類型
　　・類型（1）：何を大きな目的として
　　・類型（2）：イノベーションの発生の場は
　　・類型（3）：具体的に何を求めて
　　・類型（4）：誰と
　　・類型（5）：どのような関係性の下
　　・類型（6）：どのように実現
　-他の要素との相乗効果
　　・市場の知識と外部技術のスパーク
　　・市場起点の思考と活動によるオープンイノベーション対象者の発見
　　・オープンイノベーションの徹底による市場理解の視野の拡大
　　（IHIの例）
　　・自社技術と外部技術のスパーク
　　・コア技術によるオープンイノベーション機会増大
　　（富士フイルムの例）
　　・オープンイノベーション推進におけるコア技術による収益確保
　　・オープンイノベーションによるコア技術の強化と補完
　　（コンチネンタル、オリンパスの例）
　-外部パートナー探索２つの方向性
　-自社が個別に外部を探す
　　（Ｐ＆Ｇ、コニカミノルタ、ソフトバンク、ナインシグマ、エルゼビア等）
　-外部に積極的に探される
　　・自社保有技術の開示・発信法
　　（富士フイルム、ＧＥ、３Ｍ等）
　-オープンイノベーション実現の阻害要因
　　・取引コスト
　　・心理的抵抗
　-オープンイノベーションの成功に向けて打つべき１０の施策

９．最後に

　　□質疑応答□

キーワード
価値づくり、コア技術、オープン・イノベーション、市場起点の研究開発

ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役　浪江 一公　氏
略歴
大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、(株)フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて20年以上の経験を有す。日本工業大学大学院　技術経営研究科教授を兼任。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒　
著書・訳書
「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書） ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年
専門
テクノロジーマネジメント、新規事業戦略、マーケティング