TOC（Theory of Constraints:制約理論）を一躍有名にした「ザ・ゴール」からレビューしますと、主人公は、ボーイスカウトのハイキングに同行して、その行進の様子から統計的変動を持つ製造現場との類似性を発見します。そして試行錯誤の結果、最も足の遅いハービーに太鼓を持たせ、彼の前には一定の間隔を確保し、先頭者と彼をロープで一定間隔に結ぶというアイデアに至ります。この3つの施策をドラムバッファロープ（DBR）と名づけ、ボトルネックが存在する製造プロセスに応用することで、短い納期と少ない在庫を同時に実現します。今回は、TOCとは？【マネジメント理論】意味や手順、事例を解説します。
※この記事は、専門家 村上 悟氏の記述に、ものづくりドットコム事務局が補足したものです。事務局の記載部分はグレー背景色で表示しています。
1. TOCとは何か
TOCとは、自然科学の因果関係を人が絡む組織の課題解決に適用し、自然科学における再現性のある科学を社会科学の領域に持ち込んだ制約理論で、イスラエルの物理学者であるエリヤフ・ゴールドラットが開発したマネジメント理論です。
（１）「制約条件」とは？
「制約条件」とは、システム内で生産性や効率性を制限する要因や要素のことを指します。これらの制約条件は、システム全体のパフォーマンスに影響を与えるため、重要な要素となります。
制約条件を特定し、それに対処することで、システム全体の効率性や生産性を向上させることがTheory of Constraintsの目的です。制約条件を取り除くことで、全体のパフォーマンスを最適化し、目標達成に向けた取り組みを支援します。
制約条件は、生産ラインの特定の工程、資源の制約、市場の需要など、さまざまな要素に影響を及ぼすことがあります。それぞれの制約条件を正確に把握し、適切な対策を講じることが重要です。
（２）TOCとトヨタ生産方式の違い
TOCは、ボトルネックを特定し、そのボトルネックを取り除くことで全体の生産性を向上させる手法です。一方、トヨタ生産方式は、無駄を排除し、効率的な生産ラインを構築することで、生産性と品質を向上させる方法論です。
具体的には、TOCは、生産プロセス全体を見渡して、最も生産性に影響を与える制約を特定し、その制約を取り除くことで全体の生産性を向上させます。一方、トヨタ生産方式は、ジャストインタイム生産やカイゼンなどの手法を活用して、無駄を排除し、生産プロセスを改善していきます。
つまり、TOCはボトルネックを取り除くことに焦点を当てていますが、トヨタ生産方式は全体の生産プロセスを改善することに焦点を当てています。どちらも効率性を向上させるための手法ですが、アプローチに違いがあります。
2. TOC思考プロセスの手順
組織が目的達成に向けて活動するうえでの本質的な制約や課題を発見し、組織的に解決していくプロセスを提供します。つまり、組織の目的達成を阻害する悪しき方針や評価基準をあぶりだし、それを解決した"あるべき姿"を描き、それを活用・実現するためのプランを策定する体系的に問題を解決するアプローチ方法です。TOC思考プロセスは、図１の3つのステップで問題解決を進めます。
図1．TOC思考プロセスの手順
3. TOC思考プロセス 1:何を変えるか
このステップでは、変えなければならない本質的な問題を見つけます。本質的な問題とは、目的達成に向かううえで存在する数々の"好ましくない事実"を引き起こしている根本的な原因です。問題を解決仕様とした時に、すべての諸問題に対して個別に対策を打つのは効果的でしょうか。
たとえば医者の処方を考えてみましょう。医者は「頭痛」「関節痛」「鼻づまり」「せき」などの個別の症状に対して治療をしたり、薬を出したりはしません。それらの症状を引き起こす原因となる病気を分析し、その病気に対して治療を施します。ビジネスの組織についても同様で、現在、数々の症状を引き起こしている病気が存在していると考えられます。TOC思考プロセスでは、その病気である「中核問題」に対して治療、改善を施すことで、問題解決をはかるのです。
4. TOC思考プロセス 2:何に変えるか
このステップでは、「何を変えるか」で見つけた本質的な問題に対する解決策を見つけます。解決策を実行することで、思いがけない副作用が生じる可能性があります。ですから、ここで生じる副作用も洗い出し、その対策についても検討する必要があります。
5. TOC思考プロセス 3:どのように変えるか
このステップでは、「何に変えるか？」で見つけた解決策を実行するための計画を策定します。解決策を実行するためには、それを妨げるさまざまな障害が存在します。それらの障害を一つずつ乗り越えていくロードマップを描き、アクションを洗い出していくのです。
6. TOC思考プロセス 4:組織変革に対する抵抗を打破する
組織全体にかかわる中核問題を解決するためには、関係者の協力が不可欠です。しかしながら、人は変化に対して本能的に恐怖を感じます。特に納得できない変化に対しては、恐怖のあまりかたくなに抵抗します。ですから、変革を実現するためには、関係者の抵抗を取り除き、合意・協力を得る作業が必要なのです。TOC思考プロセスでは、人間の変化に対する抵抗心理を、次の6段階の階層構造ととらえます。
(1) 問題の存在に合意しない
(2) ソリューションの方向性に合意しない
(3) ソリューションが問題を解決できると思わない
(4) ソリューションを実行するとマイナスの影響が生じる
(5) ソリューションの実行を妨げる障害がある
(6) その結果起こる未知のことへの恐怖
TOC思考プロセスで用いる5つのツリーは、この抵抗の6階層に基づいて構成されています。5つのツリーを順番に構築することで、抵抗の階層を一つずつ突破しながら「何を変えるか？」「何に変えるか？」「どのように変えるか？」の答えを見つけることができるのです。
7. TOC思考プロセス 5:5つのツリー
TOC思考プロセスを効果的に実行するには、図2に示した5つのツリーが使われます。それらを順番にここで解説しましょう。
図2．TOC思考プロセスで使用される5つのツリー関係図
(1) 現状構造ツリー
現状構造ツリー作成の目的は、数々の"好ましくない事実"を共通に引き起こしている中核問題を見つけること、つまり「何に変えるか？」の答えを見つけることです。"好ましくない事実"のほとんどにつながっている根本的な原因が、変えるべき中核問題ということになります。現状構造ツリーは、"好ましくない事実"を含む事実を因果関係で整理し、問題の全体構造を明らかにするフレームワークであり、このツリーにより、中核問題が明らかになるため、前記４(1)「問題の存在に合意しない」という段階を打破することが可能となります。
(2）対立解消図
対立解消図作成の目的は、中核問題を解決するためのアイディアをひねり出すことです。TOC思考プロセスでは、何らかの対立によって生じた結果が「問題」であると考えます。その対立を解消するアイディアが、中核問題に対する解決策の指針となります。対立解消図は、中核問題の背景にある対立構造を明らかにするフレームワークであり、このツリーによって解決策の方向性が明らかになるため、前記４(2)「ソリューションの方向性に合意しない」を突破することが可能となります。
(3) 未来構造ツリー
未来構造ツリー作成の目的は、対立解消図で検討したアイディアが効果的かどうかをシミュレーションし、そのアイディアが「何に変えるか？」の答えであるかどうかを検証していくことです。また、解決策によって生じうる副作用を洗い出し、それらに対する対策もここで検討します。未来構造ツリーは、解決策によって本当に良い状態が実現されることを明らかにするフレームワークであり、このツリーによって解決策が本当に問題を解決する確証と、副作用に対する対策が明らかになるため、前記４(3)「ソリューションが問題を解決できると思わない」と、(4)「ソリューションを実行するとマイナスの影響が生じる」という段階を突破することが可能となります。
(4) 前提条件ツリー
前提条件ツリー作成の目的は、解決策実行のためのロードマップを作成することです。解決策を実行しようとするとさまざま障害が発生するため、それらすべてを乗り越えていかなければなりません。前提条件ツリーは、障害を克服した状態である「中間目的」と、それらをどのような順で実現していけばよいかを明らかにするフレームワークであり、このツリーによって障害を克服していくシナリオが明らかになるため、前記４(5)「ソリューションの実行を妨げる障害がある」という段階を突破することが可能となります。
(5) 移行ツリー
移行ツリー作成の目的は、解決策の実行計画を作成すること、つまり「どのように変えるか」を描いていくことです。移行ツリーは、前提条件ツリーで洗い出した各中間目的を実現するためのアクションを網羅的に洗い...
