サプライチェーンマネジメントにおける大きな課題は、オペレーションの連携です。必要なものを・必要な時に・必要な量だけ・必要なところへ供給するのがジャストインタイムの一般的な定義ですが、そのためにはオペレーションが需要速度に同期していなければなりません。
健康状態を知るために病気メカニズムを調査するように、同期化の本質を理解するためには、同期化されていない状態を理解する必要があるでしょう。。
需要と供給が同期化されていなければ、欠品という機会損失や過剰在庫で売れ残りの陳腐化商品のコストが発生します。製品があっても販売力がない、販売力があっても製品がない、生産力はあっても販売力がない、生産力はあっても部品がない、部品があっても副資材がない、････これらの非同期化によって発生する現象は「欠品」や「過剰在庫」なのですが、これらがサプライチェーンを通して流れる物流のスピード、そしてキャッシュフローとしてのスループットを落とす原因になっていることを理解する必要があります。
図1.サプライチェーンマネジメントと収益
図1に示すように会計上の収益構造でみれば、スループットは一定時間あたりの出荷、即ち売上や原材料費に影響し、在庫は保管費や運転資金コストに影響します。 スループットはサプライチェーンを通過するリードタイムを、同期化したオペレーションによって短縮することで増大できます。またサプライチェーン上の能力制約や材料制約のもとでは、プロダクトミックスの決定方法によってもスループットは変化します。
需要が制約となる場合は価格政策、販売促進策、営業拠点や営業マンのマネジメントによって需要を喚起することが可能です。勿論競合の動きも影響します。競合の動きと販売力を生産・物流の供給力と同期化することも、重要なサプライチェーンのマネジメントです。
需要に同期化するサプライのマネジメントとしては、生産拠点・物流拠点の能力設計や配置政策、代替材料・代替供給対策があり、又リードタイム短縮のバッチサイズ縮小で「流れ」をつくる同期化対策や輸送手段や設備の有効活用などの広範囲なオペレーションも含まれます。
図1では会計上の構造で要素を分解しており、サプライチェーンのオペレーションの視点とは異なります。この図で示したサプライチェーンの経営課題は、収益構造のそれぞれの会計要素とは対応しないで複雑にからみあっているのです。例えばスループットを上げるための在庫削減は、リード...
トヨタ式の「流れ生産」は、量産立ち上げの「流し生産」に比べて「リードタイム3分の1」、「コスト2分の1」が経験的に言われていたようで、これらの関係は、サプライチェーンマネジメントのダイナミックスで説明することが可能なのです。