プログラムマネジメントを実践する３ステップ（その４）

◆プログラムマネジメント 連載目次

1. プログラムマネジメントの目的と特徴

2. プログラムマネジメント成功の鍵

3. 定量データによる総合指標管理

4. マネジメントの体制と責務

PMBOK などのプロジェクトマネジメント手法は 、個々のプロジェクトを対象にその管理を最適化したものですが、多くの組織では複数のプロジェクトが同時並行に計画され実施されているため、複数のプロジェクトを相互に調整しながら全体最適となる管理をする手法は含まれていません。また、いくつものサブプロジェクトで構成される大規模プロジェクトに対して、サブプロジェクト相互の複雑な関係性を調整して、プロジェクトとして全体最適となる管理手法は含まれていません。

多くの組織では、相互に関連する複数のプロジェクト、もしくは、サブプロジェクトを同時並行に実施しているため、プロジェクト相互の複雑な関係性を調整して、複数プロジェクト総体として全体最適を図る仕組みが必要となります。個別プロジェクトの最適化が組織全体の最適化にならないからです。

このような相互に関係した複数のプロジェクトやサブプロジェクトを統合管理する手法がプログラムマネジメントです。より大きなスコープでの全体最適となるようプロジェクト群を成功に導くための、プロジェクトマネジメントの上位に位置づけられる管理手法ということができます。本稿は、このプログラムマネジメントについて解説します。

【目次】
1.プログラムマネジメントとは
2.プログラムマネジメントの目的と特徴
3.プログラムマネジメント成功の鍵
　3.1 定量データによる総合指標管理
　3.2 マネジメントの体制と責務←今回の解説
　3.3 組織ミッションとの調和←今回の解説
4.まとめ←今回の解説

【この連載の前回:プログラムマネジメントを実践する３ステップ（その３）へのリンク】

3.2 マネジメントの体制と責務

前項で、プロジェクトマネジャー（PM）と部署のグループマネジャー（GM）とがそれぞれ各種指標を使って相互の状況を把握する事例と、組織全体でその両方の状況を把握する事例を紹介しました。しかし、PM は自分のプロジェクトが滞りなく進捗して計画している目標を達成できることを最優先し、GM は自分の部署のメンバーが過重労働で心身の健康に問題をきたすことなく、担当している業務を通じて成長することを最優先する責務のはずですから、PM と GM との交渉や調整で組織（マトリクス体制）全体の最適化を図ることは簡単ではありません。このような指標が利用できるようになったとしても、プロジェクトと部署の両方の観点から組織として適切な判断をする責任者が明確になっていなければ、プログラムマネジメントの各種指標はその価値を発揮できないのです。各種指標を利用して複数プロジェクトを総合的に把握し、全体最適となる判断をして対処する役割が必要となります。この役割を担うのがプログラムマネジャーです。

プログラムマネジャーの役割をどのように位置づけるのかは組織によって様々ですが、ある特定の事業領域に責任を持つ事業部長の元で、その事業領域における戦略目標を達成するために、事業部の下で複数の部署が複数のプロジェクトを同時並行して実施している状況を例にとって、マネジメントの役割・責任について考えてみましょう。つまり、マトリクス体制におけるプログラムマネジメントの体制の在り方ということなのですが、マトリクス体制をとっている多くの組織がマネジメントの役割・責任が曖昧な状態のままプロジェクトを進めているため、プログラムマネジメントを効果的に実践する際の大きな障害となっています。

まず、最初に明確にしなければならないのは、PM と GM の役割・責任です。PM は、設定された目標を決められた条件の下で成功に導くという役割・責任、そして、GM は、自部署のミッション達成のために配下のメンバーの業務を管理し、さらに、メンバーの成長を後押しするという役割・責任があります。それぞれの役割・責任を果たすために、PM はプロジェクトマネジメント手法を活用して担当しているプロジェクト成功に導くことを目差し、GM は業務管理や戦術・戦略、コミュニケーションなどの能力を高めることを目指すのです。

プログラムマネジャーは、PM と GM それぞれの目標達成を助けながら、プロジェクトや部署の個別最適ではなく組織の全体最適のための調整や介入をすることになります。PM と GM はそれぞれの目標を達成するアクションが、お互いの目標達成を妨げることになることも多く、両者の調整・介入を担うプログラムマネジャーは明確な根拠に基づいた判断、対処が必要となります。その判断基準となるのが全体最適かどうかということです。それでは、全体最適とは具体的にどういうことなのでしょうか？

ここでの「全体」は組織全体ということですから、この事例の場合は事業部ということになります。そして、事業部が設定している目標を達成することが全体最適ということになります。今回の事業部は製品開発を行っているので、通常その目標は担当しているビジネスの拡大や適正化となるでしょう。したがって、プログラムマネジャーは、ビジネスの責任者である事業部長とその目標達成のために必要なプロジェクト構成を設計し、実行し、目標を達成する役割・責任があるということです。

このことから、マトリクス体制をとる組織でプログラムマネジメントを実施する場合は、プログラムマネジャーはビジネスの責任者である事業部長を直接サポートするポジションで、GM や PM を直接指揮できるポジションとなるマネジメント体制となっている必要があります。したがって、一例ですが組織構成は次のような形となるでしょう。

図９ プログラムマネジメントのための組織構成

専任のプログラムマネジャーがアサインされていることが理想的なのですが、組織によっては、事業部長がプログラムマネジャーを兼務することも多く、その場合は、事業部長はプログラムマネジメントの責任者であることを自覚し、プログラムマネジメントを習得している必要があります。

3.3 組織ミッションとの調和

プロジェクトマネジメントでは、プロジェクトの達成目標は上位から与えられるものであり、プロジェクトマネジャー（PM）は与えられた目標を達成する際のリスクを管理する責任はあるものの、目標そのものが組織目標と整合がとれているかどうかという事業リスクに対する責任を負うことはありません。

一方、プログラムマネジメントは、組織目標を達成するためにプログラムを計画し、実施するのですから、組織目標とプログラムの達成目標は整合がとれていることが大前提となります。

全体最適とは、多くの場合は組織が担当しているビジネスの拡大や適正化という目標を達成することと述べましたが、プログラムマネジメントでは、必要となるプロジェクト構成を設計し、各プロジェクトの具体的な達成目標を設定する役割を持っているわけですから、このままではプログラムマネジメントの目標としてはかなり曖昧といえます。ビジネスとは、企業理念や経営戦略に基づきながら、多くの不確実性がある社会環境の中で実践するものであり、ビジネスの拡大や適正化というような目標は戦略性を有する具体的なものにする必要があるのです。

つまり、プログラムマネジメントにおける目標設定はビジネスにおける経営戦略と密接に結びついているものだということです。これは、事業評価に基づいた組織の戦略目標の具体化や、ビジネスにおける不確実性を考慮したリスク管理や計画更新管理というような組織の戦略目標策定への関与に至る仕組みを整備することを、プログラムマネジメントは要求されているということです。したがって、プログラムマネジャーは、単にプログラム群を監視し、調整・介入をする役割を持つだけでなく、組織のミッション、プログラムの達成目標、プロジェクトのゴールを、外部状況・環境の変化に合わせて調整し、組織ミッションに基づいた具体的な価値を創出するという役割と責任を持っていることを意味します。

例えば、製品開発を行っている組織では、プログラムマネジャーは次のような行動を取ることになるはずです。

• (1)組織の中期事業計画を作成する際に、事業部長などの組織トップとともに、PEST分析やファイブフォース分析、SWOT分析などの手法を使って組織とその事業を分析し、BSC（Balanced Scored Card）やシナリオプランニングなどの手法で組織のミッションや戦略目標を具体化する。
• (2)その実現のために必要な要件を洗い出して必要となるプロジェクト構成を設計し、各部署のマネジャーとその計画を作成するためのプロジェクト計画を詰め、あわせて、先に紹介した各種指標を利用しながらプロジェクトマネジャーの人選や必要となるリソースなどを組織トップとも擦り合わせる。
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