「継続的に収益を生み出す」市場の潜在ニーズの見つけ方【オンライン】

セミナー講師

ベクター・コンサルティング（株） 浪江一公 氏

大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）㈱、㈱フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて30年以上の経験を有す。元日本工業大学大学院　技術経営研究科教授。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書）ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年

セミナー受講料

会員　41,800円（本体　38,000円） 一般　46,200円（本体　42,000円）

※会員価格適用については、企業研究会会員が対象となります。（所属先の会員登録有無がわからない場合、お申込みの際に備考欄へ「会員登録確認希望」とご記入ください。）※最少催行人数に満たない場合には、開催を中止させて頂く場合がございます。※お申込後のキャンセルは原則としてお受けしかねます。お申込者がご出席いただけない際は、代理の方のご出席をお願い申し上げます。

視聴用アカウント・セミナー資料は、原則として開催1営業日前までにメールでお送りいたします。※最新事例を用いて作成する等の理由により、資料送付が直前になる場合がございます。

セミナー趣旨

20年ほど前から、潜在ニーズを見つけることの重要性がさまざまな機会で、議論されるようになりました。なぜ潜在ニーズが重要かというと、潜在ニーズを充足することで、顧客に提供する価値、すなわち顧客価値を拡大することができるようになり、さらにその大きな顧客価値は顧客の数を拡大し、加えて潜在ニーズは無限に存在し尽きることはありません。その結果、継続的な大きな収益を生んでくれるからです。　しかし、現実にはほとんどの企業で、この潜在ニーズを見つける具体的かつ体系的な活動を行ってはいません。それは、潜在ニーズの重要性が明確にとらえられておらず、また潜在ニーズを見つけることは必ずしも簡単なものではなく一方で、潜在ニーズを見つけるための具体的な活動とはどのようなものかが、理解されていないためです。本セミナーにおいては、市場の潜在ニーズを見つけることの重要性を詳しく議論した後、市場の潜在ニーズを見つける具体的な活動を、大きなフレームワークを提示した上で、そのフレームワークを実行する具体的な活動を、事例を示しながら詳しく提示いたします。本セミナーでは、以上より市場の潜在ニーズを見つける方法を学ぶことができます。

受講対象・レベル

◆研究開発部門、研究企画、技術企画、新事業開発部門、経営企画、商品企画などの部門の方々で、 　－テーマ創出に携わっておられる方　－テーマ創出の仕組み構築に携わっておられる方　－潜在ニーズ探求に関心のある方

セミナープログラム

1.なぜ研究開発部門が事業戦略を考えなければならないのか？ -キーエンスの例/日立の例 -潜在ニーズを見つけることの2つの重要な意義　・大きな売上高と高い利益率を実現　・尽きぬ収益機会を提供2.潜在ニーズを見つけるフレームワークとプロセス -潜在ニーズの継続的収集のためのプロセスの全体像 -なぜこのような一見冗長なプロセスとなるのか　・顧客は、自分のニーズを明確にとらえてはいないもの　・提案をぶつけ続けると潜在ニーズが見えてくる（矢と的のアナロジー）　・そのために「製品アイデア候補の創出/進化」や「製品アイデア候補の顧客への提示」が必要となる3.潜在ニーズ候補の抽出/進化 -競合他社や顧客がもたない広い視野で市場ニーズを探す -市場ニーズを探すための2つの視野と活動　-提供顧客価値を拡大する：顧客価値拡大モデル＜VACES＞　・顧客自身の製品・サービスの提供価値向上：日本触媒の例　・顧客の懸念・面倒の払拭：日東電工/IBMの例　・顧客の全体コスト低減：東洋電機の例　・顧客社員の作業環境や能力の向上：加賀屋/コマツ/日本ペイントの例　・顧客の社会的価値の向上：ダウジョーンズ/住友化学の例 -市場を多面的に見る：市場を見る3軸とその活動＜TAD＞　・時間軸（Time）の施策　　マクロ環境分析、シナリオプラニング、ライトハウスカスタマーの利用（島津製作所の例）、顧客の先端部門とコンタクト（NEC/IBMの例）、〇〇先進国に目を向ける、顧客の本質ニーズをつかむ　（シマノ/ミルクシェイク/ホンダの例）　・分野軸（Area）の施策　　顧客ではなく市場に目を向ける（バックホーメーカーの例）、広義の市場に目を向ける、顧客の製品のライフサイクル全体を見る（テトラパックの例）、非顧客の無消費にも注意を向ける（バイクメーカー/アルコール飲料メーカーの例）、途上国市場からインサイトを得る（花王/シーメンス/GE/P&Gの例）、数多くの顧客とコンタクトを持つ（ワコールの例）、一人、一社のニーズの背後には 千人、百社のニーズがある（電子機器メーカーの例）、面で活動する（エーザイ/小林製薬/前川製作所の例） -市場を多面的に見る：市場を見る3軸とその活動＜TAD＞　・深度軸（Depth）の施策　　市場と直接の接点を持つ（エドワード・デボノ/日立/エーザイの例）、顧客の行動観察（ICIペイントの例）、顧客を自ら体験する（化粧品材料メーカー/石野製作所/旭化成の例）、市場との継続的対話の実施（みずほ銀行/村田製作所の例）、ラガードとコンタクトをする、顧客のコンサルティング（キーエンスの例）、顧客の相談窓口の設置・活用（ディスコの例）、顧客のトレーニングの場の活用（テルモ/ファナックの例）、顧客サイトに拠点を持つ（日東電工/日特エンジニアリング/ゲストエンジニア制度/コマツの例）、顧客と共同で潜在ニーズを探る（日立の例）、サービス情報の活用（シマノの例）、自社コア技術に基づく顧客との議論の場の設定（富士フイルム/帝人/日立/3Mの例）4.製品アイデア候補の創出/進化 -製品アイデア創出プロセス　・発散と収束を繰り返す -タスク1：良いアイデアとはの定義 -タスク2：対象市場の選定 -タスク3：VACESの視点で市場ニーズリスト化　・効果的なブレーンストーミングの実施法 -タスク4：製品アイデア候補創出＜1次＞ -タスク5：製品アイデア評価・選択＜1次＞ -タスク6：まとめ＜1次＞ -タスク7～タスク9＜2次＞の活動5.製品アイデア候補の顧客への提示 -「製品アイデア候補の顧客への提示」の目的 -どういう形で製品アイデアを顧客に提示するか？6.最後に※申込状況により、開催中止となる場合がございます。※講師・主催者とご同業の方のご参加はお断りする場合がございます。※録音、録画・撮影・お申込者以外のご視聴はご遠慮ください。