【オンライン】数多くの革新的なR&Dテーマを継続的に創出する体系的・組織的仕組みの構築

セミナー講師

ベクター・コンサルティング（株） 浪江一公 氏

大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）㈱、㈱フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて30年以上の経験を有す。元日本工業大学大学院　技術経営研究科教授。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒　著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書）ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年

セミナー受講料

会員　44,000円（本体　40,000円） 一般　48,400円（本体　44,000円）

※会員価格適用については、企業研究会会員が対象となります。（所属先の会員登録有無がわからない場合、お申込みの際に備考欄へ「会員登録確認希望」とご記入ください。）※最少催行人数に満たない場合には、開催を中止させて頂く場合がございます。※お申込後のキャンセルは原則としてお受けしかねます。お申込者がご出席いただけない際は、代理の方のご出席をお願い申し上げます。

受講について

【本セミナーはZoomを利用して開催いたします】

視聴用アカウント・セミナー資料は、原則として開催1営業日前までにメールでお送りいたします。※最新事例を用いて作成する等の理由により、資料送付が直前になる場合がございます。

セミナー趣旨

今、新興国の企業は日本企業の経営や技術を徹底して研究し、既に多くの分野で日本企業を凌駕する状況が生まれています。日本企業がこのようなますます厳しくなる新興国の企業との競争に勝つためには、研究開発においても同じ土俵で研究開発を競うのではなく、これら新興国企業に先んじて革新的なテーマを継続的に創出し、取り組むことが極めて重要になってきています。しかし、革新的なテーマを継続的に創出するためには、多くの企業がこれまで行ってきたような、取引先からの依頼への対応や研究者個人に依存したテーマ選択等、小手先のアイデア発想法だけでは不十分です。また、他社が取り組んでいないテーマには、本当にそのようなニーズがあるのか、また研究開発が成功するかには、それまでの取引先ニーズへの対応や競合企業追従に比べて、はるかに大きな不確実性が存在します。多くの不確実性の存在を含めこのような問題に対処するために、今、テーマ創出に求められているのは、数多くのテーマを継続的に創出し、その後の活動の中で玉のテーマと石のテーマを見極め（不確実性が高い環境でテーマを選んでいるので、結果的には必然的に石が多くなる）、石を捨て、玉に集中していくことです。このマネジメントを行うための前提として、数多くのテーマを創出することが必須であり、そのためには体系的・組織的な仕組みが必要です。既に先進的な企業においては、このような取り組みが行われています。本セミナーではこの『体系的・組織的仕組み』に焦点を当て議論を行います。また、実際の企業の事例をあげながら議論を進めていきます。

受講対象・レベル

研究開発企画・技術戦略・事業企画・商品開発に属され： ・研究開発テーマを継続的に創出する仕組みを構築したい方 /・研究開発テーマの創出法を学びたい方 /・ステージゲート・プロセス等の自社のテーママネジメント・プロセスをより有効に機能させたい方　など

セミナープログラム

I.なぜ革新的テーマの創出が必要なのか？-21世紀の産業界の現実：新興国企業の台頭-日本企業が行く道：革新的テーマの追求・他社と同じテーマではNo.1になれる確率は低い・他社とは異なるユニークなテーマを追いかける効果は大きい（エプソンの例）-日本企業のテーマ創出上の問題点・品質での差別化戦略の限界・テーマ創出の仕組みの軽視-研究開発テーマ創出の改革の2つの方向性（テーマ創出の為の体系的仕組みの構築と経営資源のシフト）II.革新的アイデアを継続的に創出するメカニズム -革新的アイデア創出に向けての大きな枠組みの必要性 -革新的テーマの定義・企業にとっての革新的テーマとは・起案者、プロジェクトメンバーにとって面白いテーマとは？・両者を一致させる-3つの原料のスパークとスパークための4つの要件による革新的アイデアの創出-具体的体系的取組事例（東レ等）III.顧客価値の提供機会を見つける視点-ドリルメーカーは顧客に何を売っているのか？-機能的価値と意味的価値-顧客はQCDだけに価値を見出す訳ではない：顧客価値拡大モデル（VACES）・Value：顧客の製品の提供価値向上（日本触媒の例）・Anxiety：顧客の懸念・面倒の払拭（日東電工の例）・Cost：顧客の全体コストの低減（東洋電機の例）・Empowerment：顧客社員の作業環境・能力の向上（コマツの例）・Society：顧客の社会的価値向上（ESG投資の例）IV.革新的テーマ創出に向けてのスパークのための3つの原料1.「市場の知識」の強化-市場・顧客を多面的に理解する3軸（TADモデル）と様々な活動・時間軸の一例：ライトハウスカスタマーの利用・分野軸の一例：顧客の製品ライフサイクル全体に目を向ける・深度軸の一例：研究者が市場との直接の接点を持つ2.「技術の知識」の強化-スパークに必要な２つの技術知識-技術知識蓄積・拡大モデル（BIRDSモデル）・発信（Broadcast）、収集（Intake）、研究開発活動（R&D）、共有化（Share）・具体事例（富士フイルム、村田製作所等）-自社にない世の中の技術の吸収法・なぜ自社にない世の中の技術の吸収なのか？・オープンイノベーションの実行・組織的なT型・Π型研究者の実現3.「自社の強み」の利用-スパークモデルにおける自社の強みの重要性-自社の強みの特徴：自社の強みは見えないもの-自社の強みのありか-自社の強みとは-技術の強み（3Mのプラットフォーム技術、富士フイルムの12のコア技術）-コア技術の3つの選定軸-技術以外の強みの抽出法：VRIO分析-強み発想の注意点（今弱くても将来強くすべき強みも「強み」として徹底して強化する）-コア技術の設定プロセス（参考）V.スパークを起こし革新的テーマを創出するための4つの要件1.革新的テーマ創出のための環境の用意-業務の緊急度と重要度マトリクスからの示唆「忙しく髪を振り乱して働いている人間が本来の仕事をしているとは限らない」（日立の改革の立役者川村元会長の自分を振り返っての反省の言葉）-革新的テーマとはの明確化と共有-スラックリソースの提供（3M、グーグル、東レ等）-テーマ創出のための時間を設定・強制-筋の悪いテーマを冷静に中止する-定期的アイデア創出ノルマを課す-アイデア発表会の開催-研究者による社会との共感の実現（ユーグレナ,、エーザイ等）2.多様性の追求-なぜ多様性が重要なのか？（ハーバードイノベーションサイエンス研究所の例）-日本企業の現状：発散思考の弱さ（サム・スターン）-多様性の3つの視点（SMPモデル）と具体的施策・情報・アイデア源を多様化（Sources）・発想メンバーを多様化（Members）・一人一人の発想を多様化（Perspectives）-具体的事例（日立、ホールマーク、サムスン、ダイソンの例等）3.テーマ創出に向けてのプロセス：テーマ創出に向けてのテーマ創出に向けての5つのステップ-市場知識と技術知識をスパークさせる工夫-一つの技術を複数の機能に展開する方法-発散と収束を繰り返す-VACESで市場を見る視野を徹底して広くする-効果的なブレーンストーミング法（連想を引き出す）-強制発想法-情報が無い中で評価する有効な方法 4. 組織・構成員の意欲による『点火』-『点火』の必要性-『点火』とは-『点火』の3つの要件・追い込む（ホンダの例）・失敗の許容・奨励（ゼロ戦の成功例）・社会的報酬を重視する（3Mの例）VI.最後に※申込状況により、開催中止となる場合がございます。※講師・主催者とご同業の方のご参加はお断りする場合がございます。※録音、録画・撮影・お申込者以外のご視聴はご遠慮ください。