革新的な研究開発テーマを『継続的に多数』創出する方法とその『体系的・組織的』な仕組みの構築

ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役　浪江 一公　氏略歴大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、(株)フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　技術マネジメントおよび経営に関するコンサルティングにおいて30年の経験を有す。2022年3月まで日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授を兼務。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒　講師を編集 専門テクノロジーマネジメント、新規事業戦略、マーケティング著書・論文【著書】「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」 ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）　「高収益革命のデザイン」（ダイヤモンド社）「製造業の高収益革命」（同上）「全図解　戦略参謀マップ」（同上）

【訳書】「エマソン 妥協なき経営」ダイヤモンド社、「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年　「会社の不文律」（ダイヤモンド社）、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著学会賞など

今、新興国の企業は日本企業の経営や技術を徹底して研究し、既に多くの分野で日本企業を凌駕する状況が生まれています。日本企業がこのようなますます厳しくなる新興国の企業との競争に勝つためには、研究開発においても同じ土俵で研究開発を競うのではなく、これら新興国企業に先んじて革新的なテーマを継続的に創出し、取り組むことが極めて重要になってきています。しかし、革新的なテーマを継続的に創出するためには、多くの企業がこれまで行ってきたような、取引先からの依頼への対応や研究者個人に依存したテーマ選択、小手先のアイデア発想法だけでは不十分です。一方で、他社が取り組んでいないテーマには、本当にそのようなニーズがあるのか、また研究開発が成功するかには、それまでの取引先ニーズへの対応や競合企業追従に比べて、はるかに大きな不確実性が存在します。多くの不確実性の存在を含めこのような問題に対処するために、今、テーマ創出に求められているのは、数多くのテーマを継続的に創出し、その後の活動の中で玉のテーマと石のテーマを見極め（不確実性が高い環境でテーマを選んでいるので、結果的には必然的に石が多くなる）、石を捨て、玉に集中していくことです。このマネジメントを行うための前提として、数多くのテーマを創出することが必須であり、そのためには体系的・組織的な仕組みが必要です。既に先進的な企業においては、このような取り組みが行われています。本セミナーではこの『体系的・組織的仕組み』に焦点を当て議論を行います。また、実際の企業の事例をあげながら議論を進めていきます。

1．なぜ革新的テーマの創出が必要なのか？　　- 21世紀の産業界の現実：新興国企業の台頭　　-日本企業が行く道：革新的テーマの追求　　　・他社と同じテーマではNo.1になれる確率は低い　　　・他社とは異なるユニークなテーマを追いかける効果は大きい（エプソンの例）　　-日本企業のテーマ創出上の問題点　　　・品質での差別化戦略の限界　　　・テーマ創出の仕組みの軽視　　-研究開発テーマ創出の改革の2つの方向性（テーマ創出の為の体系的仕組みの構築と経営資源のシフト）2．革新的アイデアを継続的に創出するメカニズム　　-革新的アイデア創出に向けての大きな枠組みの必要性　　-革新的テーマの定義　　　・企業にとっての革新的テーマとは　　　・起案者、プロジェクトメンバーにとって面白いテーマとは　　　・両者を一致させる　　-3つの原料のスパークとスパークための4つの要件による革新的アイデアの創出　　-具体的体系的取組事例（東レ等）3．顧客価値の提供機会を見つける視点　　-ドリルメーカーは顧客に何を売っているのか？　　-機能的価値と意味的価値　　-顧客はQCDだけに価値を見出す訳ではない：顧客価値拡大モデル（VACES）　　　・Value：顧客の製品の提供価値向上（日本触媒の例）　　　・Anxiety：顧客の懸念・面倒の払拭（日東電工の例）　　　・Cost：顧客の全体コストの低減（東洋電機の例）　　　・Empowerment：顧客社員の作業環境・能力の向上（コマツ・日本ペイントの例）　　　・Society：顧客の社会的価値向上（ESG投資の例）4．革新的テーマ創出に向けてのスパークのための3つの原料　4.1 「市場の知識」の強化　　-市場・顧客を多面的に理解する3軸（TADモデル）とそこに向けての様々な活動　　　・時間軸の一例：ライトハウスカスタマーの利用（島津製作所の例）　　　・分野軸の一例：顧客の製品ライフサイクル全体に目を向ける（日本テトラパックの例）　　　・深度軸の一例：研究者が市場との直接の接点を持つ（NEC・IBMワトソン研究所の例）　4.2 「技術の知識」の強化　　-スパークに必要な2つの技術知識領域　　-技術知識蓄積・拡大モデル（BIRDSモデル）　　　・発信（Broadcast）、収集（Intake）、研究開発活動（R&D）、共有化（Share）　　　・具体事例（富士フイルム、3M、村田製作所等）　　-自社にない世の中の技術の吸収法　　　・なぜ自社にない世の中の技術の吸収なのか？　　　・オープンイノベーションの実行　　　・組織的なT型・Π型研究者の実現　4.3 「自社の強み」の利用　　-スパークモデルにおける自社の強みの重要性　　-自社の強みの特徴：自社の強みは見えないもの　　-自社の強みとは　　-技術の強み（3Mのプラットフォーム技術、富士フイルムの12のコア技術）　　-コア技術の3つの選定軸　　-技術以外の強みの抽出法：VRIO分析　　-強み発想の注意点（今弱くても将来強くすべき強みも「強み」として徹底して強化する）　　-コア技術の設定プロセス（参考）5．スパークを起こし革新的テーマを創出するための4つの要件　5.1 革新的テーマ創出のための環境の用意　　-業務の緊急度と重要度マトリクスからの示唆　　　「忙しく髪を振り乱して働いている人間が本来の仕事をしているとは限らない」　　　（日立の改革の立役者川村元会長の過去を振り返っての反省の言葉）　　-革新的テーマとはの明確化と共有　　-スラックリソースの提供（3M、グーグル、東レ等）　　-テーマ創出のための時間を設定・強制　　-筋の悪いテーマを冷静に中止する　　-定期的アイデア創出ノルマを課す（小林製薬等）　　-アイデア発表会の開催　　-研究者による社会との共感の実現（ユーグレナ、エーザイ等）　5.2 多様性の追求　　-なぜ多様性が重要なのか？（3M、ハーバードイノベーションサイエンス研究所の例）　　-日本企業の現状：発散思考の弱さ（サム・スターン）　　-多様性の3つの視点（SMPモデル）と具体的施策　　　・情報・アイデア源を多様化（Sources）　　　・発想メンバーを多様化（Members）　　　・一人一人の発想を多様化（Perspectives）　　-具体的事例（富士フイルム、日本GE、日立、ホールマーク、サムスン、ダイソン等）　5.3 テーマ創出に向けてのプロセス：テーマ創出に向けての5つのステップ　　-市場知識と技術知識をスパークさせる工夫　　- 一つの技術を複数の機能に展開する方法　　- 発散と収束を繰り返す　　-VACESで市場を見る視野を徹底して広くする　　-効果的なブレーンストーミング法（連想を引き出す）　　-強制発想法　　-情報が無い中で評価する有効な方法　5.4 組織・構成員の意欲による『点火』　　-『点火』の必要性　　-『点火』とは　　-『点火』の3つの要件　　　・追い込む（ホンダ、3Mの例）　　　・失敗の許容・奨励（日東電工、米国海兵隊、ゼロ戦の成功例）　　　・非金銭的報酬を与える（3Mの例）6．最後に