ステージゲート・プロセスを活用したR&Dテーマ評価・選定のマネジメント

ステージゲート・プロセスの本来の意味を紹介し、
実際の各ゲートでの評価項目、ゲートでの議論の方法、
体制などについて議論します

セミナー講師

ベクター・コンサルティング（株）　代表取締役社長　浪江 一公 氏
　※日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授
≪略歴≫
　大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）㈱、等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長。
　技術マネジメントおよび経営に関するコンサルティングにおいて30年の経験を有す。
　日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授を兼任。
　北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒。
≪著書≫
　「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（ダイヤモンド社）
　（韓国語及び中国語でも出版）
　「高収益革命のデザイン」（ダイヤモンド社）
　「製造業の高収益革命」（同上）
　「全図解　戦略参謀マップ」（同上）
≪訳書≫
　「ステージゲート法―製造業のためのイノベーション・マネジメント」（英治出版）
　「エマソン 妥協なき経営」（ダイヤモンド社）
　「会社の不文律」（同上）

セミナー受講料

55,000円（税込、昼食・資料付）
■ セミナー主催者からの会員登録をしていただいた場合、1名で申込の場合49,500円、
　 2名同時申込の場合計55,000円（2人目無料：1名あたり27,500円）で受講できます。
　 備考欄に「会員登録希望」と希望の案内方法【メールまたは郵送】を記入ください。
（セミナーのお申し込みと同時に会員登録をさせていただきますので、
　  今回の受講料から会員価格を適用いたします。）
※ 2019年10月1日以降に開催されるセミナーの受講料は、お申込みいただく時期に関わらず
　 消費税が10％になります。
※ 会員登録とは
　 ご登録いただきますと、セミナーや書籍などの商品をご案内させていただきます。
　 すべて無料で年会費・更新料・登録費は一切掛かりません。

セミナー趣旨

　ステージゲート・プロセスは、日本ではステージゲート『法』という名前で呼ばれていますが、ステージゲートは決して方法論ではありません。全ての企業のテーマ・マネジメントプロセスはなんらかの形で評価の場、すなわち「ゲート」が存在していますので、すでにステージゲート・プロセスの構造となっています。しかし、多くの企業において、テーマの評価の視点や意思決定の仕組みは明文化されていません。またステージゲートに関しては、日本企業の間で様々な誤解が存在しています。そのような結果、筋がさほど良くないテーマが滞留している、といったことが多くの企業で常態化しています。このように適正に行われていないテーマの評価を、評価の視点を決め、評価・意思決定の方法を定め、きちんとした仕組みとして運用していく必要性および効果には、極めて大きなものがあります。
　また、本来のステージゲート・プロセスは、単にテーマのマネジメントを効果的・効率的に行なうだけでなく、革新的な製品や技術を継続的に生み出すことを目的としています。
　本セミナーではこのようなステージゲート・プロセスの本来的な意味を紹介し、その後それらを踏まえた実際の各ゲートでの評価項目、ゲートでの議論の方法、その他運用法および体制についての議論を行います。

受講対象・レベル

　本セミナーは、ステージゲート・プロセスについて初めて学ぶ方から、既にステージゲート・プロセスを利用されている方まで、広い階層の方々を対象とします。
　・研究開発部門企画管理者・担当者
　・実際に製品開発・研究開発に携わる管理者・担当者
　・新規事業企画・経営企画管理者・担当者の皆様　など

セミナープログラム

１．ステージゲート・プロセスとは本来どのようなものか？
　（１）ステージゲート・プロセスとは？
　（２）ゲートでは製品や事業の成功の視点で評価する
　（３）ステージゲートは方法論ではない
　　　　-ステージゲート『法』という命名は誤り
　　　　-全てのプロセスには既にステージとゲートが存在
　　　　-英語ではStage-gate process
　（４）ステージゲート・プロセスの背景と歴史
　
２．なぜ今きちんとしたステージゲート・プロセスが必要なのか？
　（１）２１世紀の日本の産業界の現実　
　（２）日本企業が行く道　　
　（３）革新的製品・事業・技術創出には
　（４）ステージゲート・プロセスの狙い

３．ステージゲート・プロセスの誤解
　（１）テーマを切るためのものではない
　（２）経営者の意思決定の『代替』ではない（意思決定の強力な『支援』の仕組み）
　（３）進捗管理の手法ではない
　（４）デザインレビューの一部ではない
　（５）「不確実性の高い初期段階には役に立たない」ものではない

４．不確実性への対応としてのステージゲート・プロセスの11の工夫
　（１）不確実性を低減する
　　　工夫１：積極的市場との対話
　　　工夫２：フロントローディング
　　　工夫３：英知を集める
　（２）不確実性を所与とする
　　　工夫４：多産多死
　　　工夫５：投資を段階的に増やす
　　　工夫６：評価の段階的精緻化
　　　工夫７：初期には迷ったら前に進める　　
　（３）不確実性に起因する判断の誤りを所与とする
　　　工夫８：中止になっても継続の自由を与える
　　　工夫９：中止テーマに別予算を与える
　（４）中止にしても成果を活用
　　　工夫１０：中止になっても金庫に保存
　　　工夫１１：成果を外部に提供（オープンイノベーション）

５．ステージゲート・プロセスの種類
６．ゲートの運営：ゲートの役割と評価項目
　（１）不確実性対応のフレームワークを踏まえ具体的な　活動にまで翻訳
　（２）ゲートの役割
　（３）ゲートにおける評価項目の全体像
　（４）評価項目I：「プロジェクトの進捗度」
　（５）評価項目II：「プロジェクトの魅力度」に関する評価項目例
　　（★：この部分は評価項目別に詳細に議論）
　（６）各ゲート別評価項目（例）
　（７）評価項目III：「今後の目標・施策・計画」
　（８）「戦略」の構成要素
　（９）クーパー案と本案の関係

７．ゲートの運営：その他の運営
　（１）評価者（ゲートキーパー）の役割
　（２）誰が評価するか？（ゲート会議出席者）
　（３）評価のタイミングは？
　（４）誰が成果物を作るか？
　（５）プロセスマネジャーとは？
　　　　-プロセスマネジャーの役割
　　　　-プロセスマネジャーは誰がなるか？
　（６）議論・意思決定のステップ（準備およびゲート会議の進め方）
　　　　-必ずゲート会議用テンプレートを作る
　　　　-ゲート会議用テンプレートの工夫と注意点
　　　　-ゲート会議での有効な議論・意思決定法

８．ステージゲート・プロセスの導入事例：富士フイルム
９．ステージの活動
　（１）成果物の作り方
　（２）情報源・情報収集法

１０．研究開発担当者の抵抗への対処法
１１．最後に 
　（１）研究者と経営者とのコミュニケーションツール
　（２）研究者の事業化意識への大きな刺激
　（３）ゲート会議は、経営陣を含め評価者が改めてテーマの意思決定について深く思考する場・学びの場
　（４）事業化・商業化の成功確率の向上の実現
　（５）研究開発マネジメントのプラットフォームとしてのステージゲート・プロセス
【質疑応答・名刺交換】