従来の『ものづくり』ではなく『価値づくり』に向けた研究開発マネジメントの基礎とその活動

～市場起点、コア技術戦略、オープンイノベーション
による三位一体の研究開発～
<価値づくり特集セミナー>

研究開発部門が「価値づくり」を先導的・主導的に行おう
市場起点の具体的活動、コア技術の理解とその設定、オープン・イノベーションの様々な効果
～技術者・研究開発部門の方々しかできない三位一体の研究開発とは

受講料

48,600円 ( S&T会員受講料 46,170円 )

【キャンペーン！2名同時申込みで1名分無料（１名あたり定価半額の24,300円）】
　　※2名様ともS&T会員登録をしていただいた場合に限ります。
　　※同一法人内(グループ会社でも可)による2名同時申込みのみ適用いたします。
　　※3名様以上のお申込みの場合、上記１名あたりの金額で追加受講できます。
　　※受講券、請求書は、代表者にご郵送いたします。
　　※請求書および領収書は1名様ごとに発行可能です。
　　　(申込みフォームの通信欄に「請求書１名ごと発行」と記入ください。)
　　※「価値づくりセミナー専用クーポン」以外の割引は適用できません

講師

ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役　浪江 一公　氏

趣旨

　日本企業は、過去２０年間停滞を経験してきました。一方で、海外企業に目を向けると、この２０年間で、多くの新興国企業が成長し、欧米の優良企業は本質的な経営変革を実行し、数多くのベンチャー企業が生まれ成功してきました。私は、日本企業の停滞の原因は、誤解を恐れずに言えば、「ものづくり」への強い固執にあると考えています。多くの場合、「ものづくり」とは、市場価値が低下しつつある自己の従来の強みへの拘泥であり、自己の「視野狭窄」を生み　出してきているからです。企業は、その本質において、「顧客が享受する価値に対して支払う対価」を源泉に存続しています。したがって、企業が目を向けるべきは、直接的に、顧客が享受する「価値」です。企業にとってこの「価値」を継続的に創出すること、すなわち「価値づくり」が、その本来的使命であるはずです。そして、研究開発部門は、この「価値づくり」において
先導的・主導的な役割を担わなければなりません。この「価値づくり」を成功させ収益を継続的に拡大するためには、研究開発部門における「市場起点の思考と活動」、「コア技術戦略の実行」そして「オープン・イノベーションの徹底」の３つの戦略イニシャティブを有機的・相乗効果的に三位一体で組み合わせ、そしてそれらを強力に展開することが重要です。
　本セミナーでは、以上のような「価値づくり」に向けての三位一体の研究開発の必要性の背景と、その構造と内容を紹介した後、具体的にどのような活動を行うことが必要なのかを、様々な事例を交えながら説明をしていきます。

プログラム

１.はじめに
　-日本企業の大きな問題点：ものづくり経営
　-日立の研究開発体制の改革：『価値づくり』へ

２. なぜ『価値づくり』なのか
　-『価値づくり』の定義
　-「価値づくりへの脱皮」が求められる6つの大きな背景
　　・顧客は享受する価値に対し対価を支払う
　　・顧客は常に充足されない潜在ニーズを持つ（アマゾンのドローン活用例）
　　・常に『非顧客』が存在する
　　・新興国企業の台頭による既存価値追求競争の限界に（韓国化粧品企業などの例）
　　・従来の「ものづくり」の発想では発展・成長はない
　　・『価値づくり』の前提のオープンイノベーションが格段に容易に

３.日本企業の大きな問題点：「ものづくり」への固執
　-「ものづくり」の関心領域：製品や技術
　-「a solution without a problem（問題のない解決策）」
　-『価値づくり』の視野 vs. 『ものづくり』の視野

４.価値づくり』への『三位一体型』研究開発マネジメントとは
　-『価値づくり』は継続的な収益拡大を実現する
　-『価値づくり』のための三位一体の研究開発とは
　-「市場起点の思考と活動」が必要とされる理由
　-「オープンイノベーションの徹底」が必要とされる理由
　-「コア技術戦略の追求」が必要とされる理由
　-『価値づくり』の為の三位一体の研究戦略の全体像

５.『価値づくり』の視点を持つ
　-『価値づくり』における研究開発部門の役割（三菱ケミカル、富士フイルムの例）
　-『価値づくり』の研究開発部門における現状顧客がどのような点に価値を認識するかの理解の必要性
　-『価値づくり』の拡大の視点：ＶＡＣＥＳモデル（日本触媒、シマノ、ＧＥ、東洋電機、テトラパック、コマツ等の例）

６.市場起点の思考と活動
　-「市場起点の思考と活動」の位置付
　-革新的テーマ創出のメカニズム
　-スパークの原料の「市場知識」の強化活動
　-なぜ『顧客』起点ではなく、『市場』起点なのか
　-「市場起点の思考と活動」の企業事例（日立、本田宗一郎、花王、資生堂の例など）
　-研究者は蛸壺から出でよ！
　-市場・顧客を理解する３軸、ＴＡＤとそのための具体的活動（島津製作所、シマノ、ＩＢＭの20％ルール等の他）
　-研究開発部門の市場起点の思考と活動のための具体的方策（マーケティング強化、ステージゲートプロセスの導入等）

７.コア技術戦略の追求
　-「コア技術戦略の追求」の位置付
　　・自社の存在価値の発揮のない展開では早晩他社に負ける
　　・スパークの原料の「技術知識」の強化策として
　-コア技術戦略とは
　-コア技術設定の企業事例（３Ｍ、クレハ、富士フイルム、東レ等）
　-コア技術は未来志向て設定する
　-コア技術の選定軸
　-コア技術の選定軸と三位一体モデルとの関係
　-コア技術は戦略思考・未来志向で設定する
　-コア技術による「市場起点の思考と活動」の促進（日立、キヤノンの例）
　-「市場起点の思考と活動」による新たなコア技術の発見
　-コア技術の設定プロセス
　-コア技術設定上の注意点

８.「オープンイノベーションの徹底」
　-「オープンイノベーションの徹底の」の位置付
　-オープンイノベーションとは
　-オープンイノベーションが必要とされる背景
　-オープンイノベーションの多様性とその類型
　　・類型（1）：何を大きな目的として
　　・類型（2）：イノベーションの発生の場は
　　・類型（3）：具体的に何を求めて
　　・類型（4）：誰と
　　・類型（5）：どのような関係性の下
　　・類型（6）：どのように実現
　-他の要素との相乗効果
　　・市場起点の思考と活動によるオープンイノベーション対象者の発見
　　・市場思考の思考・活動による市場理解の視野の拡大（IHIの例）
　　・コア技術によるオープンイノベーション機会増大（富士フイルムの例）
　　・オープンイノベーションにおけるコア技術による収益確保
　　・オープンイノベーションによるコア技術の強化と補完（コンチネンタル、オリンパスの例）
　-外部パートナー探索2つの方向性
　-自社が個別に外部を探す（Ｐ＆Ｇ、コニカミノルタ、ソフトバンク、ナインシグマ等）
　-外部に積極的に探される
　　・自社保有技術の開示・発信法（ＧＥ、３Ｍ、ホンダ等）
　-オープンイノベーション実現の阻害要因
　　・取引コスト
　　・心理的抵抗
　-オープンイノベーションの成功に向けて打つべき10の施策

９.最後に

　　□質疑応答□