【中止】R&Dテーマを継続的に創出する仕組みの構築

革新的なテーマを継続的に創出するには
『体系的な大きな仕組み』が必要！
その仕組みづくりを様々な企業の事例をもとに解説！

セミナー講師

ベクター・コンサルティング株式会社 代表取締役社長　浪江一公 先生
日本工業大学大学院技術経営研究科（教授）

【講師略歴】
大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)代表取締役社長。経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて約30年の経験を有す。日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授を兼任。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒。著書・訳書に「ステージゲート法　製造業のためのイノベーション・マネジメント」（訳書　原著タイトル「Winning at New Products」）、「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書） ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数。
【専門】
テクノロジー・マネジメント、マーケティング、事業戦略、高収益を実現するビジネスモデル

セミナー受講料

1名47,300円(税込（消費税10％）、資料付)
　＊1社2名以上同時申込の場合、1名につき36,300円
　＊学校法人割引；学生、教員のご参加は受講料50％割引。

※新型コロナウイルスの感染防止の一環として当面の間、昼食の提供サービスは中止させて頂きます。

セミナー趣旨

今、新興国の企業は日本企業の経営や技術を徹底して研究し、既に多くの分野で日本企業を凌駕する状況が生まれています。日本企業がこのようなますます厳しくなる新興国の企業との競争に勝つためには、研究開発においても同じ土俵で研究開発を競うのではなく、これら新興国企業に先んじて革新的なテーマを継続的に創出し、取り組むことが極めて重要になってきています。
しかし、革新的なテーマを継続的に創出するためには、多くの企業がこれまで行ってきたような、取引先からの依頼への対応や研究者個人に依存したテーマ選択、小手先のアイデア発想法だけでは不十分です。そこには、体系的・組織的な仕組みが必要です。既に先進的な企業においては、このような取り組みが行われています。本セミナーではこの『体系的・組織的仕組み』に焦点を当て議論を行います。また、実際の企業の事例をあげながら議論を進めていきます。

受講対象・レベル

経営企画・研究開発企画・技術戦略・事業企画・商品開発部門などに所属された以下の方々

・研究開発テーマを継続的に創出する仕組みを構築したい、
・研究開発テーマの創出法を学びたい、
・ステージゲート・プロセス等の自社のテーママネジメント・プロセスをより有効に機能させたいなど

習得できる知識

R&Dテーマを継続的に創出するための大きな枠組みと、
その枠組みの構成要素を実現するための様々な方法論を習得いただけます。

セミナープログラム

I. なぜ革新的テーマの創出が必要なのか？
　　　-21世紀の産業界の現実：アジアの新興国の台頭
　　　-日本企業が行く道：革新的テーマの追求
　　　　・他社と同じテーマではNo.1になれる確率は低い
　　　-日本企業のテーマ創出上の問題点
　　　　・品質での差別化戦略の限界
　　　　・テーマ創出の仕組みの軽視
　　　　・"Garbage in, garbage out."
　　　　・日本人の特徴？
　　　-研究開発テーマ創出の改革の2つの方向性（Whatへの経営資源シフトと体系的仕組みの構築）

II. 革新的アイデアを継続的に創出するメカニズム
　　　-大きな枠組みの必要性
　　　-3つの原料のスパークによる革新的アイデアの創出
　　　-スパークための4つの要件
　　　-具体的体系的取組事例（東レ等）

III. 顧客価値の提供機会を見つける視点
　　　-顧客はQCDだけに価値を見出す訳ではない：顧客価値拡大モデル（VACES）
　　　　・Value：顧客の製品の提供価値向上（日本触媒の例）
　　　　・Anxiety：顧客の懸念・面倒の払拭（日東電工の例）
　　　　・Cost：顧客の全体コストの低減（東洋電機の例）
　　　　・Empowerment：顧客社員の作業環境・能力の向上　（コマツ・日本ペイントの例）
　　　　・Society：顧客の社会的価値向上（ESG投資の例）

IV. 革新的テーマ創出に向けてのスパークのための3つの原料
　1. 「市場の知識」の強化
　　　-市場・顧客を多面的に理解する3軸（TADモデル）
　　　　・時間軸の一例：ライトハウスカスタマーの利用（島津製作所の例）
　　　　・分野軸の一例：顧客の製品ライフサイクル全体に目を向ける（日本テトラパックの例）
　　　　・深度軸の一例：研究者が市場との直接の接点を持つ（NEC・IBMワトソン研究所の例）
　2. 「技術の知識」の強化
　　　-スパークに必要な技術知識（自社技術・周辺技術の知識蓄積・拡大と自社にない技術の吸収）
　　　-技術知識蓄積・拡大モデル（BIRDSモデル）
　　　　・発信（Broadcast）、収集（Intake）、研究開発活動（R&D）、共有化（Share）
　　　　・具体事例（3M、村田製作所等）
　　　-自社にない世の中の技術の吸収法
　　　　・なぜ自社にない世の中の技術の吸収なのか？
　　　　・組織的なT型・Π型研究者の実現
　3. 「自社の強み」の利用
　　　-スパークモデルにおける自社の強みの重要性
　　　-自社の強みの特徴：自社の強みは見えないもの
　　　-自社の強みのありか
　　　-自社の強みとは
　　　-技術の強み（3Mのプラットフォーム技術、富士フイルムの12のコア技術、東レの要素技術）
　　　-コア技術の3つの選定軸
　　　-技術以外の強みの抽出法：VRIO分析
　　　-強み発想の注意点（今弱くても将来強くすべき強みを「強み」とする）
　　　-コア技術の設定プロセス（参考）

V. スパークを起こし革新的テーマを創出するための4つの要件

　1. 革新的テーマ創出のための環境の用意
　　　-業務の緊急度と重要度マトリクスからの示唆（日立の元会長の川村氏の言葉）
　　　-「革新的テーマとは」の明確化と共有
　　　-スラックリソースの提供（3M、グーグル、東レ等）
　　　-テーマ創出のための時間を設定・強制
　　　-筋の悪いテーマを冷静に中止する
　　　-定期的アイデア創出ノルマを課す（小林製薬等）
　　　-アイデア発表会の開催
　　　-研究者による社会との共感の実現（ユーグレナ等）
　2. 多様性の追求
　　　-なぜ多様性が重要なのか？（3Mの例）
　　　-日本企業の現状：発想思考の弱さ（サム・スターン）
　　　-多様性の3つの視点（SMPモデル）
　　　　・情報、アイデア源を多様化（Sources）
　　　　・発想メンバーを多様化（Members）
　　　　・一人一人の発想を多様化（Perspectives）
　　　-具体的事例（富士フイルム、日本GE、日立、ホールマーク、サムスンの例等）
　3. テーマ創出に向けて情報・知識を『圧縮』
　　　-テーマ創出に向けて情報・知識を『圧縮』するとは
　　　-テーマ創出に向けての9つのタスク
　　　　・発散と収束を繰り返す
　　　　・VACESの視点で視野を徹底して広くする
　　　　・効果的なブレーンストーミング法（連想を引き出す）
　　　　・強制発想法
　　　　・隣接可能性の活用
　　　　・自社の適合度より市場魅力度を重視する
　　　　・情報が無い中で評価する有効な方法
　　　　・市場との対話でテーマが進化
　4. 組織・構成員の意欲による『点火』
　　　-『点火』の必要性
　　　-『点火』とは
　　　-『点火』の3つの要件
　　　　・追い込む（ホンダ、3Mの例）
　　　　・失敗の許容・奨励（日東電工、米国海兵隊、ゼロ戦の成功の例）
　　　　・非金銭的報酬を与える（3Mの例）

VI. アイデア創出の演習（グループワーク）
　　　-鉄道車両メーカーのアイデア創出
　　　-顧客価値拡大モデル（VACESモデル）を使って

VII. 最後に