『価値づくり』に向けて研究開発マネジメントが追求すべき3つの視点

市場起点、コア技術戦略、オープンイノベーションによる
三位一体の研究開発とは！

セミナー講師

ベクター・コンサルティング（株）　代表取締役社長　浪江 一公　氏

セミナー受講料

55,000円（税込、資料付）
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　 2名同時申込の場合計55,000円（2人目無料：1名あたり27,500円）で受講できます。
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受講について

Zoomを使ったWEB配信セミナー受講の手順

1. Zoomを使用されたことがない方は、こちらからミーティング用Zoomクライアントをダウンロードしてください。ダウンロードできない方はブラウザ版でも受講可能です。
2. セミナー前日までに必ず動作確認をお願いします。
3. 開催日直前にWEBセミナーへの招待メールをお送りいたします。当日のセミナー開始10分前までに招待メールに記載されている視聴用URLよりWEB配信セミナーにご参加ください。

• セミナー資料は開催前日までにお送りいたします。
• 無断転載、二次利用や講義の録音、録画などの行為を固く禁じます。

セミナー趣旨

　日本企業は、過去20年間停滞を経験してきました。一方で、海外企業に目を向けると、この20年間で、多くの新興国企業が成長し、欧米の優良企業は本質的な経営変革を実行し、数多くのベンチャー企業が生まれ成功してきました。私は、日本企業の停滞の原因は、誤解を恐れずに言えば、「ものづくり」への強い固執にあると考えています。多くの場合、「ものづくり」とは、市場価値が低下しつつある自己の従来の強みへの拘泥であり、自己の「視野狭窄」を生み出してきているからです。
　企業は、その本質において、「顧客が享受する価値に対して支払う対価」を源泉に存続しています。したがって、企業が目を向けるべきは、直接的に、顧客が享受する「価値」です。企業にとってこの「価値」を継続的に創出すること、すなわち「価値づくり」が、その本来的使命であるはずです。そして、研究開発部門は、この「価値づくり」において先導的・主導的な役割を担わなければなりません。
　この「価値づくり」を成功させ収益を継続的に拡大するためには、研究開発部門における「市場起点の思考と活動」、「コア技術戦略の実行」そして「オープンイノベーションの徹底」の3つの戦略イニシャティブを有機的・相乗効果的に三位一体で組み合わせ、そしてそれらを強力に展開することが重要です。
　本セミナーでは、以上のような「価値づくり」に向けての三位一体の研究開発の必要性の背景と、その構造と内容を紹介した後、具体的にどのような活動を行うことが必要なのかを、様々な事例を交えながら説明をしていきます。

受講対象・レベル

研究開発部門、研究企画、技術企画、経営企画、商品企画などの部門の方々で、
　-研究開発組織の変革にご関心のある方、
　-コア技術戦略の実行をご検討中の方、
　-オープンイノベーションをご担当の方　など

セミナープログラム

1.はじめに
　- 日本企業の大きな問題点：ものづくり経営？
　- 米国企業の『価値づくり』の追求（GEの例）
　- 日立の研究開発体制の改革：『価値づくり』へ
2. なぜ『価値づくり』なのか
　- 『価値づくり』の定義
　- 「価値づくりへの脱皮」が求められる6つの大きな背景
　　　・そもそも顧客は享受する価値に対し対価を支払う
　　　・顧客は常に充足されない潜在ニーズを持つ（アマゾンのドローン活用例）
　　　・『非顧客』が存在する（バイクメーカーの例）
　　　・新興国企業の台頭による既存価値追求競争の限界（韓国化粧品企業などの例）
　　　・従来の「ものづくり」の発想では発展・成長はない
　　　・『価値づくり』の前提のオープンイノベーションが格段に容易に
　- 価値づくりの企業例：グーグル
3.日本企業の大きな問題点：「ものづくり」への固執
　- 「ものづくり」の関心領域：製品や技術
　- 技術は成熟化する：新興国の金型技術力の向上の例
　- モノづくりの問題点：「a solution without a problem」（問題のない解決策）
4.『価値づくり』への『三位一体型』研究開発マネジメントとは
　- 『価値づくり』は継続的な収益拡大を実現する為のもの
　- 『価値づくり』のための三位一体の研究開発とは
　- 「市場起点の思考と活動」が必要とされる理由
　- 「オープンイノベーションの徹底」が必要とされる理由
　- 「コア技術戦略の追求」が必要とされる理由
　- 『価値づくり』のための三位一体の研究戦略の全体像
5.『価値づくり』の視点を持つ
　- 『価値づくり』における研究開発部門の役割（日立製作所、三菱ケミカル、富士フイルムの例）
　- 『価値づくり』の研究開発部門における現状
　- 「うちの技術者は顧客価値のことなど考えていない」（大手車両機器メーカー技術担当課長）
　- 顧客はどんな点に価値を認識するかの理解の必要性
　- 顧客は自社のQCDだけで買うのでは決してない
　- 機能的価値と意味的価値
　- 『価値づくり』の拡大の視点：VACESモデル（日本触媒、シマノ、帝人、テトラパック、Bush Boake Allen、東洋電機、3M、コマツ、日本ペイント等）
6.市場起点の思考と活動
　- 革新的テーマ創出のメカニズム：市場知識と技術知識のスパーク
　- スパークの原料の「市場知識」の強化活動
　- 「市場起点の思考と活動」の企業事例（本田宗一郎、花王、資生堂の例など）
　- 研究者は蛸壺から出でよ！
　- 市場・顧客を理解する3軸、TADとそのための具体的活動（島津製作所、IBMの20％ルール、キーエンス等）
　- 研究開発部門の市場起点の思考と活動のための具体的方策（マーケティング強化、ステージゲートプロセスの導入等）
7.コア技術戦略の追求
　- コア技術戦略とは
　- コア技術設定の企業事例（3M、クレハ、富士フイルム）
　- コア技術の選定軸
　- コア技術による「市場起点の思考と活動」の促進（富士フイルム、IHIの例）
　- 「市場起点の思考と活動」による新たなコア技術の発見
　- コア技術の設定プロセス
　- コア技術設定上の3つの注意点（イノベーションのジレンマ等）
8.「オープンイノベーションの徹底」
　- 「オープンイノベーションの徹底の」の位置付
　　　・『価値づくり』の実現のためにある
　　　・オープンイノベーションは目的ではなく手段
　- オープンイノベーションとは
　- オープンイノベーションが必要とされる背景
　- オープンイノベーションの多様性とその類型
　　　・類型（1）：何を大きな目的として
　　　・類型（2）：イノベーションの発生の場は
　　　・類型（3）：具体的に何を求めて
　　　・類型（4）：誰と
　　　・類型（5）：どのような関係性の下
　　　・類型（6）：どのように実現
　- 他の要素との相乗効果
　　　・市場の知識と外部技術のスパーク
　　　・市場起点の思考と活動によるオープンイノベーション対象者の発見
　　　・外部の市場知識と自社技術のスパーク（GE、東レの例）
　　　・自社技術と外部技術のスパーク
　　　・オープンイノベーション推進におけるコア技術による収益確保
　　　・オープンイノベーションによるコア技術の強化と補完　（コンチネンタル、オリンパスの例）
　- 外部パートナー探索2つの方向性
　- 自社が個別に外部を探す（P&G、コニカミノルタ、ナインシグマ、金融機関、エルゼビア等）
　- 外部に積極的に探される
　　　・自社保有技術の開示・発信（キヤノン、GE、3M、シスコ、P&G等）
　- オープンイノベーション実現の阻害要因
　　　・取引コストと心理的抵抗
　　　・オープンイノベーションがもたらす大きな価値とコスト・抵抗の両者に目を向けることで、オープンイノベーションを促進する
　- オープンイノベーションの成功に向けて打つべき10の施策
9.最後に
【質疑応答】

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