研究者・技術者による骨太の事業戦略の策定法

KSF（成功要因）を核に、事業戦略構築法をお話しします！

セミナー講師

ベクター・コンサルティング（株）　代表取締役社長　浪江 一公　氏
　※日本工業大学　大学院　技術経営研究科（MOT）　教授

セミナー受講料

55,000円（税込、資料付）
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　 2名同時申込の場合計55,000円（2人目無料：1名あたり27,500円）で受講できます。
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受講について

Zoomを使ったWEB配信セミナー受講の手順

1. Zoomを使用されたことがない方は、こちらからミーティング用Zoomクライアントをダウンロードしてください。ダウンロードできない方はブラウザ版でも受講可能です。
2. セミナー前日までに必ず動作確認をお願いします。
3. 開催日直前にWEBセミナーへの招待メールをお送りいたします。当日のセミナー開始10分前までに招待メールに記載されている視聴用URLよりWEB配信セミナーにご参加ください。

• セミナー資料は開催前日までにお送りいたします。
• 無断転載、二次利用や講義の録音、録画などの行為を固く禁じます。
• 受講にはWindowsPCを推奨しております。
  タブレットやスマートフォンでも受講可能ですが、機能が制限される場合があります。

セミナー趣旨

　今、日本企業はアジアの新興国企業の台頭や技術の急速な変化を受け、既存製品や事業の陳腐化のスピードが高まるという環境に直面しています。このような環境の中で必要なのが、研究・技術開発部門が常に事業戦略を意識して研究開発をすすめ、加えて早期から自らが主体的に事業戦略の構築に深く関わり、またその実行に積極的に関与することです。
　しかしながら多くの企業において、そもそも事業戦略とは何を決めることなのか、またその策定のプロセスはどのようなものなのかが明確になっておらず、そのためおざなりな事業戦略にとどまり、後の収益の創出がうまく行われない例が極めて多く見られます。
　本セミナーにおいては、この2点に関する内容を議論するものです。特に、事業戦略においてKSF（成功要因）、Key Success Factors、をベースとした事業戦略の構築法について学んでいただきます。KSFは従来からある概念で、事業戦略において極めて重要なものですが、そのKSFの明確な定義や設定法が世の中で明文化されていなかったために、これまでその活用は限定的でした。そこでKSFを「広義の市場の要求」を出発点に、顧客価値を提供するために持つべき企業の能力と定義し、またこの定義に基づくKSFの設定法と、本設定法を包含するかたちで、事業環境分析および事業戦略構築をするための全体のステップを、事例を示しながら詳しく提示いたします。
　以上により、本セミナーでは「良い事業戦略」を構築する方法を学ぶことができます。

受講対象・レベル

研究開発部門、研究企画、技術企画、新事業開発部門、経営企画、商品企画などの部門の方々で、
　-事業戦略を策定することを求められている方
　-事業戦略構築に関心のある方、など

セミナープログラム

1.なぜ研究開発部門が事業戦略を考えなければならないか？
　-研究開発部門の役割の大きな変化？（三菱ケミカル、富士フイルム、旭化成、日立の例）
　-Value Creation（価値創出）とValue Capture（事業化・商業化）
　-Value Creation とValue Captureにおける研究開発部門の役割と問題
　-研究開発のミッションの再定義
　-事業戦略策定のタイミング
2.研究者の事業戦略の策定を阻む要因とその対処の方向性
　-『価値づくり』の定義
　- 研究者の事業戦略の策定を阻む3つの要因
　　・事業戦略策定は責任範囲外という認識
　　・事業戦略策定の知識の不在
　　・不確実性の存在
　- 3つの要因への対処法
3.なぜKSF（成功要因）なのか？
　- 良くある悪い事業戦略の例
　- なぜクロスSWOTによる事業戦略策定ではだめなのか？
　- 「悪い戦略」への対処としてのKSF
　- KSFとは自動車部品の事例
　- KSFとは事業で成功するための一連の要件
　- 業界全ての競合企業に共通なもの
　- KSFを事業戦略策定に組込む
　- KSFを考えずに事業展開がつまずいた事例：三菱重工のMSJ
　- これまでKSFが活用されてこなかった理由
4.KSFを使った事業戦略構築法
　- KSF（成功要因）の「成功」をどう定義するか
　- 各社の市場シェアはKSF毎の水準の総和と相関
　- KSF抽出のフレームワーク
　　・「広義の市場の要求」を受けて
　　・KSFの定義
　- KSFの特徴
　　・通常、事業には複数のKSFがある
　　・一連のKSFは業界共通で所与のもの
　　・一連のKSFは市場セグメントにより異なる
　　・各KSFはお互いにMECE
　- 各KSFの市場シェアへの貢献度を考慮する
　　・各社の総合点を算定する
　　・KSF抽出と分析のプロセス
5.事業戦略策定プロセスの全体像
　- 事業環境分析と事業戦略策定
　- 事業戦略策定プロセスの全体像

＜事業環境分析＞
6.市場のセグメンテーション
　- 市場のセグメンテーションが必要な理由
　- 市場のセグメンテーションの切り口例
　- 市場のセグメンテーションの位置づけ
7.事業環境分析における3C分析
　- 3C分析を市場セグメント毎に行う
　　・市場分析
　　・競合分析
　　・自社分析
8.市場分析
　- マクロ環境分析
　- 市場ニーズまとめ
　- 顧客階層別特徴
　- 市場規模推移
9.競合分析
　- 競合製品比較分析
　- 競合企業分析
　- ファイブ・フォーシーズ分析
10.自社分析
　- 自社製品の強み・弱み
　- 自社能力の強み・弱み
11.技術分析
　- 必要技術
　- 技術重要度
　- 技術成熟度
　- 各社技術水準
　- 代替技術の有無
　- 技術重要度・技術成熟度とKSFの関係
12.市場セグメント別の粗いKSF分析
　- 各市場セグメント毎のKSFを抽出
　- 競合企業各社の水準評価
　- ファイブ・フォーシーズ分析
13.SWOTのまとめ

＜事業環境分析＞
14.ターゲット市場セグメントの設定
　- ターゲティングとは
　- 自社のターゲット市場セグメントの選択法
15.ターゲット市場セグメントのKSF分析の精緻化
　※：この部分の活動は既に上の4.で詳細に議論済
16.骨太戦略の設定
　- 改革の4つの大きな方向性
　　【1】提供顧客価値を再定義・拡大
　　【2】（同じKSFだが）別の革新的な方法でKSFを充足する
　　【3】同じ「広義の市場の要求」に別のKSFで対応する
　　【4】対象市場セグメントの変更・追加
17.骨太戦略の具体化施策の策定
　- 市場シェア目標の設定
　- 強化対象KSF項目の設定
　- 同KSFの自社水準強化策の策定
18.数値計画策定
19.最後に
【質疑応答】

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