研究開発部門のマーケティングの基本理論とその実践 ～市場志向の研究開発の具体的実現法～＜1日目：「基本理論編」＞＜2日目：「実践編」＞

今やマーケティングは、『企業存続のための必須』の能力です！ 研究者が担わなければならないマーケティング機能・役割とそれらを実現・実行するための 知識と活動について包括的かつ具体的に学んでいただきます。

日時

2024年3月14日（木）　10:30-16:302024年3月21日（木）　10:30-16:30※1日目、2日目どちらかのみの受講も可能です。 

セミナー講師

 ベクター・コンサルティング株式会社 代表取締役社長　  浪江 一公 先生

■ご略歴大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)代表取締役社長。経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて約30年の経験を有す。元日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒。■著書・訳書「ステージゲート法　製造業のためのイノベーション・マネジメント」（訳書　原著タイトル「Winning at New Products」）「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書） ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数。■ご専門テクノロジー・マネジメント、マーケティング、事業戦略、高収益を実現するビジネスモデル

セミナー受講料

＜1日目：「基本理論編」＞または＜2日目：「実践編」＞のみの参加の場合1名47,300円(税込（消費税10％）、資料付)＊1社2名以上同時申込の場合、1名につき36,300円＜1日目と2日目＞を合わせてお申込みの場合（同じ会社の違う方でも可。※二日目の参加者を備考欄に記載下さい。）1名72,600円(税込（消費税10％）、資料付)＊1社2名以上同時申込の場合、1名につき61,600円⇒割引は全ての受講者が両日参加の場合に限ります 　 ＊学校法人割引；学生、教員のご参加は受講料50％割引。

受講について

• 配布資料は、印刷物を郵送で1部送付致します。お申込の際はお受け取り可能な住所をご記入ください。お申込みは4営業日前までを推奨します。それ以降でもお申込みはお受けしておりますが（開催1営業日前の12:00まで）、テキスト到着がセミナー後になる可能性がございます。資料未達の場合などを除き、資料の再配布はご対応できかねますのでご了承ください。
• 受講にあたってこちらをご確認の上、お申し込みください。
• Zoomを使用したオンラインセミナーです→環境の確認についてこちらからご確認ください
• 申込み時に（見逃し視聴有り）を選択された方は、見逃し視聴が可能です→こちらをご確認ください

ご受講に際し

• 受講申込者の「メールアドレス」は講師へ通知させて頂きます。※講師からのフォロー・情報提供が目的です。（もし不都合がございましたら、申し込みフォームの備考欄にてお知らせ下さい。）

セミナー趣旨

  革新的な製品とは、大きな『顧客』価値を創出する製品であると定義することができます。この大きな『顧客』価値を創出する上で、研究開発部門は社内で最も大きな責務を負っています。  しかし、現状の研究開発部門は心理的にも、経営プロセス・組織的にも顧客や市場から遠いところに位置しており、『顧客』価値を創出するには大きな問題を抱えています。この問題を解決する方法が、研究開発部門をマーケティング志向に変えることです。今やマーケティングは、研究開発部門が備えておかなければならないというレベルの能力ではなく、『企業存続のための必須』の能力です。  本セミナーでは、研究開発部門が担わなければならないマーケティングについて、一日目にマーケティングの基本理論を「基本理論編」として、二日目には、その基本理論を利用して日々研究開発部門においてどうマーケティング活動を実践していくかについて「実践編」として、包括的かつ具体的に学んでいただきます。マーケティングの一般論ではなく、明確に研究開発部門に焦点を当てて、講義を行っていきます。

受講対象・レベル

・研究者・技術者・研究企画・技術企画部門に所属する方・経営企画に所属する方・商品企画部門に所属する方

習得できる知識

・研究者・研究開発部門が担うべきマーケティングの基礎理論・上記内容を実践するための具体的マーケティング活動・知識

セミナープログラム

＜1日目：「基本理論編」＞　2024年3月14日（木） 10:30-16:30

１．はじめに  1.1 日立の「顧客起点型」研究開発  1.2 マーケティングとは？方法論として学ぼうとしてはならない。根本的な思考から学ぶこと。２．研究開発部門が置かれている環境   2.1 21世紀の日本の産業界の現実  2.2 日本企業が行く道  2.3 研究開発におけるマーケティングの重要性　　　2.3.1 他社と同じテーマを追いかけての研究開発は厳しい道　　　2.3.2 研究開発部門は事業収益創出に直接貢献しなければならない（日立小島社長）３．研究開発部門でのマーケティングの難しさと対応  3.1 これまでの研究開発部門：中央研究所時代  3.2 市場を捉えることの難しさ：市場は捉えどころのない「竜」であるという現実  3.3 あるべき研究開発部門の姿：「市場をベースとした創発研究開発」４．研究開発部門の課題とマーケティングの関係  4.1 研究開発部門の課題（その１）：テーマ創出力の弱さ　　　4.1.1 Garbage in, garbage out：「テーマがごみであれば、成果もごみ」　　　4.1.2 「How」（熱意）と「What」（創出顧客価値）の混同　　　4.1.3 テーマ創出のための体系的仕組みの構築とマーケティングの必要性  4.2 研究開発部門の課題（その２）：事業推進力が不在　　　4.2.1 Value Creation（価値創出） と Value Capture（事業化・商業化）　　　4.2.2 既存事業に向けた研究開発と新規事業に向けた研究開発の大きな相違　　　4.2.3 Value Creation機能とValue Capture機能の一体化の必要性  4.3 研究開発部門の2つの課題とマーケティングの関係５．研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念   5.1 顧客価値：ドリルメーカーは何を売っているか？  5.2 市場知識、技術知識、自社の強みのスパーク  5.3 マーケティングミックス：4P（Product、Price、Place、Promotion）と提供顧客価値との関係  5.4 3C（Customers、Competition、Company）：3Cが収益を決める  5.5 顧客 vs. 市場：イノベーションのジレンマ（ワイヤー式建機と油圧式建機）  5.6 4つの顧客層とキャズム  5.7 顕在ニーズ vs. 潜在ニーズ　　  なぜ潜在ニーズを捉えることが必要か？なぜキーエンスは超高収益なのか？そのメカニズム  5.8 ものづくり vs. 価値づくり  5.9 STP（Segmentation、Targeting、Positioning）：ターゲティングの失敗：シャープの例  5.10 ファイブフォーシーズ：なぜPC業界は低利益率なのか？（日本メーカーのPCからの撤退の例）６．良いテーマの創出力強化のために  6.1 良いテーマとは（「５．研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念」に基づき）　　　6.1.1 良いテーマの10の要件　　　6.1.2 顧客価値拡大モデルVACES：日本触媒、日東電工、東洋電機、コマツ、日本ペイントの例）　　　6.1.3 良いテーマの10の要件追求上の大きな課題と対処法：ステージゲート・プロセス　　　　　　「（初期から）仮説を作れば、仮説を早くから進化させることができる」  6.2 良いテーマの創出法　　　6.2.1 市場・顧客を理解する３軸：TAD（時間、分野、深度）と各軸に沿った市場理解の活動　　　6.2.2 時間軸（Time）（島津製作所、シマノ、ホンダの例）　　　6.2.3 分野軸（Area）（テトラパック、花王、ワコール、前川製作所、エーザイの例）　　　6.2.4 深度軸（Depth）（日立、ICIペイント、石野製作所、キーエンス、ディスコ、日東電工、３Mの例）  6.3 良いテーマの継続的創出の体制（参考）７．事業推進力の強化のために  7.1 事業推進力の強化に向けての５つの活動  7.2 研究者・技術者であり事業推進者という意識を持ちそして行動する（旭化成、日立、富士フイルムの例）  7.3 早期から事業展開の構想を持ちその実現に向けて活動する  7.4 自社やグループ企業の能力・知識を最大限に活用する（三菱ケミカル）  7.5 外部の能力を活用する  7.6 事業化推進のための仮説・検証サイクルを迅速に回す（CBSソニー）８．最後に  8.1 研究開発にとってのマーケティングとは  8.2 研究開発のマーケティング・サイクル

＜2日目：「実践編」＞　2024年3月21日（木） 10:30-16:30

１．はじめに  1.1 「研究所は人間の気持ちを研究するところであって、技術を研究するところではない」（本田宗一郎）  1.2 研究開発におけるマーケティングとは？：ホンダの例２．研究開発におけるマーケティングの必要性  2.1 企業にとっての革新的テーマの定義  2.2 革新的テーマは既存の知識の新結合によって生まれる  2.3 新結合（スパーク）のための3つの原料の一つしての市場の知識の重要性　 　-新結合（スパーク）のための3つの原料とは　　　・市場知識　　　・技術知識　　　・自社の強み３．研究開発におけるマーケティング活動の全体像：研究開発のマーケティング・サイクル  3.1 研究開発のマーケティング・サイクルとは？  3.2 研究開発のマーケティング・サイクル構築の前提　　　3.2.1 前提1. 研究開発のマーケティングの3つの目的の存在　　　3.2.2 前提2. 市場の複雑性と不確実性への対処としての仮説と検証の必要性　　　3.2.3 前提3. 仮説があれば進化する　　　3.2.4 前提4. 顧客との面会のための提案・情報発信の必要性  3.3 研究開発のマーケティング・サイクルとステージゲート・プロセスとの関係４．市場情報まとめ  4.1 「市場情報まとめ」とは（※：記入テンプレート例含む）  4.2 SWOTとの関係  4.3 顧客（Customers）　　　4.3.1 市場ニーズ　　　　　　　-マクロ環境分析に基づく市場ニーズの想定　　　　　　　-顧客ﾗｲﾌｻｲｸﾙ全体コスト構造と課題　　　　　　　-「顧客の顧客」ニーズ　　　　　　　-市場ニーズまとめ（市場ニーズを広く見る視点：VACESに基づく）　　　4.3.2 市場規模推移　　　　　　　- 市場規模・推移は必ず自分達で算定する  4.4 競合（Competition）　　　4.4.1 競合製品比較分析　　　4.4.2 競合企業比較分析（KSFについての説明含む）　　　4.4.3 ファイブフォーシーズ分析  4.5 自社（Company）　　　4.5.1 自社製品強み・弱み　　　4.5.2 自社能力強み・弱み５．製品・事業アイデア創出・定義・修正  5.1 製品・事業アイデア創出　　　-製品・事業アイデア創出のための9つのタスク　　　-重要視点　　　　・良いテーマの定義の明確化　　　　・発散と収束を明確に分け、発散・収束を繰り返す　　　　・「隣接可能性」の活用　　　　・ブレーンストーミングにおける工夫　　　　・情報が無い中での効果的な評価・選択法  5.2 製品・事業アイデア定義・修正　　　5.2.1 『事業』の定義の構成項目　　　5.2.2 事業の定義のテンプレート例６．商業化・事業化計画/商業化事業化計画実行７．製品・事業アイデア評価資料  7.1 「製品・事業アイデア評価資料」の位置付け  7.2 評価項目の全体像  7.3 市場魅力度  7.4 自社適合度  7.5 財務目標の達成度  7.6 リスクと対応策８．評価  8.1 「評価」の位置付けとタイミング（ステージゲート・プロセスにおいて）  8.2 「評価」と承認・中止の意思決定の3つのステップ  8.3 各ゲート（評価の関門）における評価の視点９．仮想カタログ/提案書/サンプル  9.1 「仮想カタログ/提案書/サンプル」の目的  9.2 仮想カタログのイメージ（電気メーカーの例）  9.3 「仮想カタログ/提案書/サンプル」の作成10．その他発信情報作成  10.1 自社技術・周辺技術知識蓄積・拡大モデル：『BIRDS』  10.2 情報発信向けのコンテンツとしての「自社のコア技術」（富士フイルムの例）  10.3 コア技術の選定軸  10.4 主体的なコミュニケーション活動（ホンダ、GE、3Mの例）11．顧客との面会アポイントメント  11.1 面会アポイントメント取りは難しくない  11.2 顧客との面会のアポイントメントをとるための3つのタスク12．顧客との面会と情報入手  12.1 顧客との面談に必要とされる活動  12.2 知財管理について13．面会個票（情報蓄積フォーマット例）14．その他情報の収集・分析  14.1 TAD：多面的な市場理解軸とその活動  14.2 9つの情報源  14.3 情報収集における重要なポイント　　　-仮説・検証・進化の重要性　　　-自身の思考による補完（フェルミ推定）15．最後に       研究開発のマーケティング・サイクルの運営により；　　　-蓄積された市場情報は競合他社との差別化能力　　　-仮説と検証の繰返しで研究者の仮説構築能力が大きく向上