研究開発ポートフォリオのマネジメントの全体像と具体的展開法【オンライン】

セミナー講師

ベクター・コンサルティング（株） 浪江一公 氏

大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）㈱、㈱フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて30年以上の経験を有す。元日本工業大学大学院　技術経営研究科教授。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒

著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書）ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年

セミナー受講料

受講料（1名につき）　会員　44,000円（本体　40,000円）　 一般　48,400円（本体　44,000円）

※会員価格適用については、企業研究会会員が対象となります。（所属先の会員登録有無がわからない場合、お申込みの際に備考欄へ「会員登録確認希望」とご記入ください。）※最少催行人数に満たない場合には、開催を中止させて頂く場合がございます。※お申込後のキャンセルは原則としてお受けしかねます。お申込者がご出席いただけない際は、代理の方のご出席をお願い申し上げます。

受講について

視聴用アカウント・セミナー資料は、原則として開催1営業日前までにメールでお送りいたします。※最新事例を用いて作成する等の理由により、資料送付が直前になる場合がございます。

セミナー趣旨

言うまでもなく、民間企業の研究開発活動は長期的にそして継続的に収益を創出することに貢献することを目的としています。そして、それは様々な活動を通して実行されます。例えば、既存事業分野での活動をとっても、既存の重要顧客への対応、新たな価値創出、コストの低減、環境問題等社会的ニーズへの対応、新製品分野の創出、など多様な活動を求められています。また、当然将来の新たな事業の継続的創出も研究開発部門の重要な仕事です。加えて、近年あらゆる産業においてIoTやビッグデータが重要となるという状況や、対象とする技術や科学も人間の本質的な研究など更に深化する傾向にあり、またオープンイノベーションも重要な取り組みとなりつつあります。この様に、企業の経営者にとって研究開発マネジメントにおいて対処しなければならない変数は、ますます拡大する傾向にあります。この様な状況の中、今企業の経営者は、研究開発マネジメントにおいて場当たり的ではなく、将来を見据えた戦略的な経営資源の配分をしていかなければなりません。本セミナーにおいては、このような環境において考えていかなければならない視点を、様々な研究開発ポートフォリオの軸として説明し、その対処策としての研究開発ポートフォリオの全体像を紹介した後、実際に研究開発ポートフォリオを構築し、そしてそのポートフォリオをマネジメントしていくための具体的活動を紹介します。

受講対象・レベル

◆研究開発部門、研究開発企画、技術企画、 経営企画などの部門の方々で、　-研究開発戦略の策定に関与されている方研究開発ポートフォリオに関心を持たれている方　-研究開発のマネジメントを俯瞰的に見たいと考えている方　など

セミナープログラム

1. 研究開発にポートフォリオ・マネジメントが求められる背景　(1) 21世紀の日本企業が置かれている現実　　-アジアの新興企業　　　・「日本に学び日本を抜く」　　　・Low Hanging Fruitを対象に戦略な展開　　-日本企業の行くべき方向　　　・必然的にHigh Hanging Fruit　　　・近年のアジアの新興国企業：High Hanging Fruitも対象　　　・長期的視点での戦略の構築と実行が極めて重要に　(2) 日本企業の研究開発マネジメントの現実　　-「長期でテーマを考える人的余裕などない」（機械メーカー）　　- 長期テーマは後回しとなるメカニズム：「現在バイアス」　　- 優秀な経営者も「現在バイアス」の犠牲に：元日立会長の川村氏の例　　- 日本企業の研究開発マネジメントにおける課題と研究開発ポートフォリオ２. 研究開発ポートフォリオ・マネジメントとは？　(1) 研究開発におけるポートフォリオ・マネジメントの意義　　- 経営者の3つの役割　　- 将来を見据えての施策が目先の利益に結実することを目指す　　- 複眼的な視点での研究開発マネジメントで長期にわたる安定的な経営を実現　　　・経営資源配分　　　・各象限に応じた経営視点と活動の複眼的なマネジメント　　　(2) 研究開発ポートフォリオ・マネジメントの目的の整理　(3) 経営者の役割とポートフォリオ・マネジメントの関係　　「経営者はジャグラー」　その為のポートフォリオ・マネジメント３．研究開発ポートフォリオの企業事例：日立製作所４．研究開発ポートフォリオで利用する展開軸例　(1) 市場×製品（アンゾフの成長マトリクス）　(2) 市場×技術（自社精通・自社未知・世界未知）　(3) 自社技術体系中の技術　(4) 対象事業　(5) 研究開発のタイプ（改善・革新・基礎）　(6) 広義の研究開発の活動　(7) SEDA（Science、Engineering、Design、Art）モデル　(8) What vs. How　(9) 技術の成熟度（揺籃・成長・成熟・老衰）　(10) 技術の重要度（萌芽・途上・戦略・基盤）　(11) 技術水準　(12) 市場投入までの時期　(13) 創出事業規模　(14) 研究開発ステージ５． 研究開発ポートフォリオの仕組み構築の全体像６．ステップ１：研究開発の大きな方向性の確認・設定　(1) タスク１：現状での重要課題認識のまとめ　(2) タスク２：マクロ環境分析（有効な分析法の工夫含む）　(3) タスク３：SWOTを利用しての戦略・施策のまとめ　(4) タスク４：研究開発の大きな方向性の設定　(5) タスク５：研究開発の大きな方向性の記述まとめ７．ステップ２：研究開発ポートフォリオ軸の設定　(1) 本ステップの位置付け　(2) 研究開発ポートフォリオ軸設定上の注意点８．ステップ３：研究開発ポートフォリオの目指すべき姿構築　(1) 研究開発ポートフォリオ資源配分案設定作業手順　(2) タスク１：各象限での目標数値（アウトプット）の設定　(3) タスク２：経営資源インプット算定ロジックの構築　(4) タスク３：経営資源インプット設定　(5) 注意点：毎年見直し、進化させる９．ステップ４：研究開発ポートフォリオの現状の姿調査　(1) 研究開発ポートフォリオの現状の姿調査の方法　(2) タスク１：自社の技術体系の設定　(3) タスク２：テーマ毎の技術への展開と技術単位での評価　(4) タスク３：全体集計　(5) タスク４：現状ポートフォリオ上の問題の分析１０．ステップ５：研究開発テーマ評価の仕組み構築　(1) 本ステップの位置付け　(2) テーマ承認・中止の評価項目の設定　(3) テーマ承認・中止の意思決定法の設定と３つのタスク　　-タスク１：事前の成果物の評価者への提出と準備　　-タスク２：検討会での発表と質疑応答　　-タスク３：検討会での評価者間の議論と意思決定１１．ステップ６：研究開発テーマ創出の仕組み構築　(1) 本ステップの位置付け　(2) 研究開発テーマ創出のためのフレームワーク１２．演習　X社の研究開発ポートフォリオについて　　- 提示されたポートフォリオの問題点の議論　　- 資源配分のあるべき方向性の議論※申込状況により、開催中止となる場合がございます。※講師・主催者とご同業の方のご参加はお断りする場合がございます。※録音、録画・撮影・お申込者以外のご視聴はご遠慮ください。