R&Dマーケティング基本理論編【オンライン】

セミナー講師

ベクター・コンサルティング（株） 浪江一公 氏

大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）㈱、㈱フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて30年以上の経験を有す。元日本工業大学大学院　技術経営研究科教授。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒

著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書）ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年

セミナー受講料

受講料（1名につき）　　　　会員　　44,000円（本体　　40,000円）　　　一般　　48,400円（本体　　44,000円）

※会員価格適用については、企業研究会会員が対象となります。（所属先の会員登録有無がわからない場合、お申込みの際に備考欄へ「会員登録確認希望」とご記入ください。）※最少催行人数に満たない場合には、開催を中止させて頂く場合がございます。※お申込後のキャンセルは原則としてお受けしかねます。お申込者がご出席いただけない際は、代理の方のご出席をお願い申し上げます。

受講について

視聴用アカウント・セミナー資料は、原則として開催1営業日前までにメールでお送りいたします。※最新事例を用いて作成する等の理由により、資料送付が直前になる場合がございます。

セミナー趣旨

『研究者・技術者が価値ある活動を行うために絶対に知っておかなければならないマーケティングの基本理論』

今日本企業は、新興国企業の激しい追撃を受けており、この傾向は今後も益々強くなることは明らかです。このような環境の中で、今後日本企業が成長し存続し続けるためには、継続的に革新的な製品を新興国企業に先んじて創出する能力を身につけること以外にありません。

そしてそのために、研究開発部門は社内の様々な部門の中で、主導的な役割を担わなければなりません。今この役割を研究開発部門が担うために、研究者・技術者に決定的に欠けている機能があります。

それは、市場が何を求めているかを他社に先駆けて知るための機能、すなわちマーケティングです。ここでのポイントが、研究者・技術者がその活動の最重要な一部としてマーケティング活動を行うことです。この極めて重要な機能を、他部門に依存してはなりません。

今多くの企業においては、このような背景から研究開発部門のマーケティング機能の重要性が徐々にではありますが、認識され始めています。しかし、ここでの問題が、研究開発部門におけるマーケティングとは何かが明示されている資料は、出版済の書籍を含め、ほとんど存在してないことです。

本セミナーにおいては、研究開発部門に明確に焦点を当て、同部門が担わなければならないマーケティング機能を実行するための基本となる知識を、具体的にご紹介して行きます。

受講対象・レベル

・研究開発部門企画管理者・担当者・実際に研究開発に携わる管理者・担当者・新規事業企画・経営企画管理者・担当者の皆様　など　

セミナープログラム

１．はじめに　１－１　　「顧客起点型」研究開発１－２　　　マーケティングとは？方法論として学ぼうとしてはならない。根本的な思考を学ぶこと

２．研究開発部門が置かれている環境　２－１　　２１世紀の日本の産業界の現実２－２　　日本企業の行く道２－３　　研究開発におけるマーケティングの重要性２－３－１　他社と同じテーマを追いかけての研究開発は厳しい道２－３－２　研究開発部門は事業収益創出に直接貢献しなければならない（日立の例）

３．研究開発部門でのマーケティングの難しさと対応３－１　　これまでの研究開発部門：中央研究所時代３－２　　市場を捉えることの難しさ：市場は捉えどころのない「竜」であるという現実３－３　　あるべき研究開発部門の姿：「市場をベースとした創発研究開発」

４．研究開発部門の問題とマーケティングの関係　４－１　　研究開発部門の問題（その１）：テーマ創出力の弱さ４－１－１　Ｇａｒｂａｇｅ　ｉｎ，　ｇａｒｂａｇｅ　ｏｕｔ：「テーマがごみであれば、成果もごみ」４－１－２　「Ｈｏｗ」（熱意）と「Ｗｈａｔ」（創出顧客価値）の混同４－１－３　テーマ創出のための体系的仕組みの構築とマーケティングの必要性４－２　　研究開発部門の問題（その２）：事業推進力が不在４－２－１　Ｖａｌｕｅ　Ｃｒｅａｔｉｏｎ（価値創出）　　と　Ｖａｌｕｅ　Ｃａｐｔｕｒｅ（事業化・商業化）４－２－２　既存事業に向けた研究開発と新規事業に向けた研究開発の大きな相違４－２－３　Ｖａｌｕｅ　Ｃｒｅａｔｉｏｎ機能とＶａｌｕｅ　Ｃａｐｔｕｒｅ機能の一体化の必要性４－３　　研究開発部門の２つの問題とマーケティングの関係

５．研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念５－１　　顧客価値：ドリルメーカーは何を売っているか？５－２　　市場知識、技術知識、自社の強みのスパーク５－３　　マーケティングミックス：４Ｐ（Ｐｒｏｄｕｃｔ、Ｐｒｉｃｅ、Ｐｌａｃｅ、Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ）と提供顧客価値との関係５－４　　３Ｃ（Ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ、Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ、Ｃｏｍｐａｎｙ）：３Ｃが収益を決める５－５　　顧客　ｖｓ．　市場：イノベーションのジレンマ（ワイヤー式建機と油圧式建機）５－６　　４つの顧客層とキャズム５－７　　顕在ニーズ　ｖｓ．　潜在ニーズ　　　　　　なぜ潜在ニーズを捉えることが必要か？　５－８　　ものづくり　ｖｓ．　価値づくり５－９　　ＳＴＰ（Ｓｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎ、Ｔａｒｇｅｔｉｎｇ、Ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇ）：ターゲティングの失敗：シャープの例５－１０　　ファイブ・フォーシーズ：なぜＰＣ業界は低利益率なのか？（日本メーカーのＰＣからの撤退の例）

６．良いテーマの創出力強化のために６－１　　良いテーマとは（「５．研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念」に基づき）６－１－１　良いテーマの１０の要件６－１－２　顧客価値拡大モデルＶＡＣＥＳ：日本触媒、日東電工、東洋電機、コマツ、日本ペイントの例６－１－３　良いテーマの１０の要件追求上の大きな課題と対処法：ステージゲート・プロセス　　　　　　「（初期から）仮説を作れば、仮説を早くから進化させることができる」６－２　　良いテーマの創出法６－２－１　市場・顧客を理解する３軸：ＴＡＤ（時間、分野、深度）と各軸に沿った市場理解の活動６－２－２　時間軸（Ｔｉｍｅ）：島津製作所、シマノ、ホンダの例６－２－３　分野軸（Ａｒｅａ）：テトラパック、花王、ワコール、前川製作所、エーザイの例６－２－４　深度軸（Ｄｅｐｔｈ）：日立、ＩＣＩペイント、石野製作所、キーエンス、ディスコ、日東電工、シマノ、３Ｍの例６－３　　良いテーマの継続的創出の体制（参考）

７．事業推進力の強化のために７－１　　事業推進力の強化に向けての５つの活動７－２　　研究者・技術者であり事業推進者という意識を持ちそして行動する（旭化成、日立、富士フイルムの例）７－３　　早期から最終的なマーケティング展開の構想を持つ７－４　　自社やグループ企業の力を最大限に活用する（三菱ケミカル）７－５　　外部の能力を活用する（富士フイルム）７－６　　事業化推進のための仮説・検証・進化サイクルを迅速に回す（ＣＢＳソニー）

８．最後に８－１　　研究開発にとってのマーケティングとは８－２　　研究開発のマーケティングサイクル

※申込状況により、開催中止となる場合がございます。※講師・主催者とご同業の方のご参加はお断りする場合がございます。※録音、録画・撮影・お申込者以外のご視聴はご遠慮ください。