R&Dマーケティング基本理論編／実践編【オンライン】

セミナー講師

ベクター・コンサルティング（株） 浪江一公 氏

大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）㈱、㈱フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて30年以上の経験を有す。元日本工業大学大学院　技術経営研究科教授。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒

著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書）ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年

セミナー受講料

受講料（1名につき）　＊両セッション参加の場合　　　会員　　79,200円（本体　　72,000円）　　　一般　　88,000円（本体　　80,000円）＊1セッションのみ参加の場合　　　会員　　44,000円（本体　　40,000円）　　　一般　　48,400円（本体　　44,000円）◇◇◇お申込みの際に通信欄に「希望セッション」をご記入ください。

※会員価格適用については、企業研究会会員が対象となります。（所属先の会員登録有無がわからない場合、お申込みの際に備考欄へ「会員登録確認希望」とご記入ください。）※最少催行人数に満たない場合には、開催を中止させて頂く場合がございます。※お申込後のキャンセルは原則としてお受けしかねます。お申込者がご出席いただけない際は、代理の方のご出席をお願い申し上げます。

受講について

視聴用アカウント・セミナー資料は、原則として開催1営業日前までにメールでお送りいたします。※最新事例を用いて作成する等の理由により、資料送付が直前になる場合がございます。

セミナー趣旨

◆セッション１：研究者・技術者が価値ある活動を行うために絶対に知っておかなければならないマーケティングの基本理論 　◆セッション２：研究開発部門が真に価値ある成果を生み出すために実行しなければならない日々のマーケティング活動～研究開発のマーケティング・サイクル～ （セッション毎のご参加も可能です。）

受講対象・レベル

・研究開発部門企画管理者・担当者・実際に研究開発に携わる管理者・担当者・新規事業企画・経営企画管理者・担当者の皆様　など　

セミナープログラム

--------------------------------------------------------------------------------------------------◆セッション１：２０２４年１０月２４日（木）１０：３０～１６：３０--------------------------------------------------------------------------------------------------『研究者・技術者が価値ある活動を行うために絶対に知っておかなければならないマーケティングの基本理論』今日本企業は、新興国企業の激しい追撃を受けており、この傾向は今後も益々強くなることは明らかです。このような環境の中で、今後日本企業が成長し存続し続けるためには、継続的に革新的な製品を新興国企業に先んじて創出する能力を身につけること以外にありません。そしてそのために、研究開発部門は社内の様々な部門の中で、主導的な役割を担わなければなりません。今この役割を研究開発部門が担うために、研究者・技術者に決定的に欠けている機能があります。それは、市場が何を求めているかを他社に先駆けて知るための機能、すなわちマーケティングです。ここでのポイントが、研究者・技術者がその活動の最重要な一部としてマーケティング活動を行うことです。この極めて重要な機能を、他部門に依存してはなりません。今多くの企業においては、このような背景から研究開発部門のマーケティング機能の重要性が徐々にではありますが、認識され始めています。しかし、ここでの問題が、研究開発部門におけるマーケティングとは何かが明示されている資料は、出版済の書籍を含め、ほとんど存在してないことです。本セミナーにおいては、研究開発部門に明確に焦点を当て、同部門が担わなければならないマーケティング機能を実行するための基本となる知識を、具体的にご紹介して行きます。１．はじめに　１－１　　「顧客起点型」研究開発１－２　　　マーケティングとは？方法論として学ぼうとしてはならない。根本的な思考を学ぶこと２．研究開発部門が置かれている環境　２－１　　２１世紀の日本の産業界の現実２－２　　日本企業の行く道２－３　　研究開発におけるマーケティングの重要性２－３－１　他社と同じテーマを追いかけての研究開発は厳しい道２－３－２　研究開発部門は事業収益創出に直接貢献しなければならない（日立の例） ３．研究開発部門でのマーケティングの難しさと対応３－１　　これまでの研究開発部門：中央研究所時代３－２　　市場を捉えることの難しさ：市場は捉えどころのない「竜」であるという現実３－３　　あるべき研究開発部門の姿：「市場をベースとした創発研究開発」４．研究開発部門の問題とマーケティングの関係　４－１　　研究開発部門の問題（その１）：テーマ創出力の弱さ４－１－１　Ｇａｒｂａｇｅ　ｉｎ，　ｇａｒｂａｇｅ　ｏｕｔ：「テーマがごみであれば、成果もごみ」４－１－２　「Ｈｏｗ」（熱意）と「Ｗｈａｔ」（創出顧客価値）の混同４－１－３　テーマ創出のための体系的仕組みの構築とマーケティングの必要性４－２　　研究開発部門の問題（その２）：事業推進力が不在４－２－１　Ｖａｌｕｅ　Ｃｒｅａｔｉｏｎ（価値創出）　　と　Ｖａｌｕｅ　Ｃａｐｔｕｒｅ（事業化・商業化）４－２－２　既存事業に向けた研究開発と新規事業に向けた研究開発の大きな相違４－２－３　Ｖａｌｕｅ　Ｃｒｅａｔｉｏｎ機能とＶａｌｕｅ　Ｃａｐｔｕｒｅ機能の一体化の必要性４－３　　研究開発部門の２つの問題とマーケティングの関係５．研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念５－１　　顧客価値：ドリルメーカーは何を売っているか？５－２　　市場知識、技術知識、自社の強みのスパーク５－３　　マーケティングミックス：４Ｐ（Ｐｒｏｄｕｃｔ、Ｐｒｉｃｅ、Ｐｌａｃｅ、Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ）と提供顧客価値との関係５－４　　３Ｃ（Ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ、Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ、Ｃｏｍｐａｎｙ）：３Ｃが収益を決める５－５　　顧客　ｖｓ．　市場：イノベーションのジレンマ（ワイヤー式建機と油圧式建機）５－６　　４つの顧客層とキャズム５－７　　顕在ニーズ　ｖｓ．　潜在ニーズ　　　　　　なぜ潜在ニーズを捉えることが必要か？　５－８　　ものづくり　ｖｓ．　価値づくり５－９　　ＳＴＰ（Ｓｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎ、Ｔａｒｇｅｔｉｎｇ、Ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇ）：ターゲティングの失敗：シャープの例５－１０　　ファイブ・フォーシーズ：なぜＰＣ業界は低利益率なのか？（日本メーカーのＰＣからの撤退の例）６．良いテーマの創出力強化のために６－１　　良いテーマとは（「５．研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念」に基づき）６－１－１　良いテーマの１０の要件６－１－２　顧客価値拡大モデルＶＡＣＥＳ：日本触媒、日東電工、東洋電機、コマツ、日本ペイントの例６－１－３　良いテーマの１０の要件追求上の大きな課題と対処法：ステージゲート・プロセス　　　　　　「（初期から）仮説を作れば、仮説を早くから進化させることができる」６－２　　良いテーマの創出法６－２－１　市場・顧客を理解する３軸：ＴＡＤ（時間、分野、深度）と各軸に沿った市場理解の活動６－２－２　時間軸（Ｔｉｍｅ）：島津製作所、シマノ、ホンダの例６－２－３　分野軸（Ａｒｅａ）：テトラパック、花王、ワコール、前川製作所、エーザイの例６－２－４　深度軸（Ｄｅｐｔｈ）：日立、ＩＣＩペイント、石野製作所、キーエンス、ディスコ、日東電工、シマノ、３Ｍの例６－３　　良いテーマの継続的創出の体制（参考）７．事業推進力の強化のために７－１　　事業推進力の強化に向けての５つの活動７－２　　研究者・技術者であり事業推進者という意識を持ちそして行動する（旭化成、日立、富士フイルムの例）７－３　　早期から最終的なマーケティング展開の構想を持つ７－４　　自社やグループ企業の力を最大限に活用する（三菱ケミカル）７－５　　外部の能力を活用する（富士フイルム）７－６　　事業化推進のための仮説・検証・進化サイクルを迅速に回す（ＣＢＳソニー）８．最後に８－１　　研究開発にとってのマーケティングとは８－２　　研究開発のマーケティングサイクル--------------------------------------------------------------------------------------------------◆セッション２：２０２４年１０月２５日（金）１０：３０～１６：３０--------------------------------------------------------------------------------------------------『研究開発部門が真に価値ある成果を生み出すために実行しなければならない日々のマーケティング活動～研究開発のマーケティング・サイクル～』研究開発部門の最終的な目的・存在意義は、革新的な製品や事業を創出することです。革新的な製品とは、大きな『顧客』価値を創出する製品であると定義することができます。この大きな『顧客』価値を創出する上で、研究開発部門は社内で最も大きな責務を負っています。しかし、現状の研究開発部門は心理的にも、経営プロセス・組織的にも顧客や市場から遠いところに位置しており、『顧客』価値を創出するには大きな問題を抱えています。この問題を解決する方法が、研究開発部門をマーケティング志向に変えることです。今やマーケティングは、研究開発部門が備えておかなければならないというレベルの能力ではなく、『企業存続のための必須』の能力です。本研修においては、研究開発部門が担わなければならないマーケティングについて、その活動を研究開発全体の活動の中で、どのように位置付けるか、またそれを前提に日々研究開発部門においてどうマーケテング活動を実践していくかについて、「研究開発のマーケティング・サイクル」という概念を導入し、包括的かつ具体的に学んでいただきます。例えば、潜在顧客と面会のアポイントメントをどうとるか？また、面談は具体的にどう進めるかといった点や、日々の活動で収集した情報をテンプレートを利用してどうまとめるかといった点に言及します。またテーマ・マネジメントのプロセスであるステージゲート・プロセスとの関係につても議論します。本研修においては、マーケティングの一般論ではなく、明確に研究開発部門の日々の活動に焦点を当てて、講義を行っていきます。１．はじめに１－１　　「研究所は人間の気持ちを研究するところであって、技術を研究するところではない」（本田宗一郎）１－２　　研究開発におけるマーケティングとは？：ホンダの例２．研究開発におけるマーケティングの必要性２－１　　企業にとっての革新的テーマの定義２－２　　革新的テーマは既存の知識の新結合によって生まれる２－３　　新結合（スパーク）のための３つの原料の一つしての市場の知識の重要性　　　　　－新結合（スパーク）のための３つの原料とは　　　　　・市場知識　　　　　・技術知識　　　　　・自社の強み３．研究開発におけるマーケティング活動の全体像：研究開発のマーケティング・サイクル３－１　　研究開発のマーケティング・サイクルとは？３－２　　研究開発のマーケティング・サイクル構築の前提３－２－１　前提１．　研究開発のマーケティングの３つの目的の存在３－２－２　前提２．　市場の複雑性と不確実性への対処としての仮説と検証の必要性３－２－３　前提３．　仮説があれば進化する３－２－４　前提４．　顧客との面会のための提案・情報発信の必要性３－３　　研究開発のマーケティング・サイクルとステージゲート・プロセスとの関係４．市場情報まとめ４－１　　「市場情報まとめ」とは４－２　　よく言われるＳＷＯＴとの関係４－３　　顧客（Ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ）４－３－１　市場ニーズ　　　　　－マクロ環境に基づく市場ニーズの想定　　　　　－顧客ライフサイクル全体コスト構造と課題　　　　　－「顧客の顧客」ニーズ　　　　　－市場ニーズまとめ４－３－２　市場規模推移　　　　　－市場規模・推移は必ず自分達で算定する４－４　　競合（Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）４－４－１　競合製品比較分析４－４－２　 競合企業比較分析　　　　　－ＫＳＦに基づく各社の比較４－４－３　ファイブフォーシーズ分析４－５　　自社（Ｃｏｍｐａｎｙ）４－５－１　自社製品強み・弱み４－５－２　自社能力強み・弱み５．製品・事業アイデア創出・定義・修正５－１　　製品・事業アイデア創出　　　　　　製品・事業アイデア創出のための９つのタスク　　　　　　重要視点　　　　　　　・良いテーマの定義の明確化　　　　　　　・発散と収束を明確に分け、且発散・収束を繰り返す　　　　　　　・「隣接可能性」の活用　　　　　　　・ブレーンストーミングにおける工夫　　　　　　　・情報が無い中での効果的な評価・選択法５－２　　製品・事業アイデア定義・修正　　　　　　『事業』の定義の構成項目　　　　　　　事業の定義のテンプレート例６．商業化・事業化計画／商業化事業化計画実行７．製品・事業アイデア評価資料７－１　　「製品・事業アイデア評価資料」の位置付け７－２　　評価項目の全体像７－３　　市場の魅力度７－４　　自社の適合度７－５　　財務目標の達成度７－６　　リスクと対応策８．評価８－１　　「評価」の位置付けとタイミング（ステージゲート・プロセスにおいて）８－２　　「評価」と承認・中止の意思決定の３つのステップ８－３　　各ゲート（評価の関門）における評価の視点９．仮想カタログ／提案書／サンプル９－１　　「仮想カタログ／提案書／サンプル」の目的９－２　　仮想カタログのイメージ（電気メーカーの例）９－３　　「仮想カタログ／提案書／サンプル」の作成１０．その他発信情報作成１０－１　　自社技術・周辺技術知識蓄積・拡大モデル：『ＢＩＲＤＳ』１０－２　　情報発信向けのコンテンツとしての「自社の技術」１０－３　　様々な情報発信活動１１．顧客との面会アポイントメント１１－１　　面会アポイントメント取りは難しくない１１－２　　顧客との面会のアポイントメントをとるための３つのタスク１１－２－１　企業リストの作成（Ｂ２Ｂの場合）１１－２－２　面会対象者リストの作成１１－２－３　面会アポイントメントとり１２．顧客との面会と情報入手１２－１ 　　顧客との面談に必要とされる活動１２－１－１　面談参加者の人選１２－１－２　面談準備１２－１－３　面談実施：面談実施の５つの重要ポイント１２－１－４　面談実施後の作業１２－２　　知財管理について１３．面会個票（情報蓄積フォーマット例）１４．その他情報の収集１４－１　　ＴＡＤ　９つの情報源１４－２　　競合他社が行わない様々な市場を知る活動１４－３　　情報収集における重要なポイント１４－３－１　仮説・検証・進化の重要性１４－３－２　自身の思考による補完（フェルミ推定）１５．最後に　　研究開発のマーケティングサイクルの運営により；　　　　－蓄積された市場情報は競合他社との差別化能力　　　　－仮説と検証の繰返しで研究者の仮説構築能力が大きく向上※申込状況により、開催中止となる場合がございます。※講師・主催者とご同業の方のご参加はお断りする場合がございます。※録音、録画・撮影・お申込者以外のご視聴はご遠慮ください。