『市場』の潜在ニーズを見つける方法

 ★ユーザー（BtoBの場合は顧客企業、BtoCの場合は消費者）の　　　　意識下にない市場の欲求を掘り起こして、研究開発や価値づくりに活かす！ ※オンライン会議アプリZoomを使ったWEBセミナーです。ご自宅や職場のノートPCで受講できます。

セミナー講師

ベクター・コンサルティング（株）　代表取締役社長　浪江 一公　氏　※元 日本工業大学　大学院技術経営研究科（MOT）　教授【略歴】　大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）㈱、等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長。　技術マネジメントおよび経営に関するコンサルティングにおいて30年の経験を有す。　2022年3月まで日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授を兼任。　北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒。【著書】　「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（ダイヤモンド社）　（韓国語及び中国語でも出版）　「高収益革命のデザイン」（ダイヤモンド社）　「製造業の高収益革命」（同上）　「全図解　戦略参謀マップ」（同上）【訳書】　「ステージゲート法―製造業のためのイノベーション・マネジメント」（英治出版）　「エマソン 妥協なき経営」（ダイヤモンド社）　「会社の不文律」（同上）その他、技術マネジメント、事業戦略、ビジネスモデル等のテーマで雑誌への寄稿多数。

セミナー受講料

55,000円（税込、資料付）■ セミナー主催者からの会員登録をしていただいた場合、1名で申込の場合44,000円、　 2名同時申込の場合計55,000円（2人目無料：1名あたり27,500円）で受講できます。（セミナーのお申し込みと同時に会員登録をさせていただきますので、　  今回の受講料から会員価格を適用いたします。）※ 会員登録とは　 ご登録いただきますと、セミナーや書籍などの商品をご案内させていただきます。　 すべて無料で年会費・更新料・登録費は一切かかりません。　 メールまたは郵送でのご案内となります。　 郵送での案内をご希望の方は、備考欄に【郵送案内希望】とご記入ください。

受講について

Zoomを使ったWEB配信セミナー受講の手順

1. Zoomを使用されたことがない方は、こちらからミーティング用Zoomクライアントをダウンロードしてください。ダウンロードできない方はブラウザ版でも受講可能です。
2. セミナー前日までに必ず動作確認をお願いします。
3. 開催日直前にWEBセミナーへの招待メールをお送りいたします。当日のセミナー開始10分前までに招待メールに記載されている視聴用URLよりWEB配信セミナーにご参加ください。

• セミナー資料は開催前日までにお送りいたします。
• 無断転載、二次利用や講義の録音、録画などの行為を固く禁じます。

セミナー趣旨

　20年ほど前から、潜在ニーズを見つけることの重要性がさまざまな機会で、議論されるようになりました。なぜ潜在ニーズが重要かというと、潜在ニーズを充足することで、顧客に提供する価値、すなわち顧客価値を拡大することができるようになり、さらにその大きな顧客価値は顧客の数を拡大し、加えて潜在ニーズは無限に存在し尽きることはないからです。その結果、継続的な大きな収益を生んでくれるからです。　しかし、現実にはほとんどの企業で、この潜在ニーズを見つける具体的かつ体系的な活動を行ってはいません。それは、潜在ニーズの重要性が明確にとらえられておらず、また潜在ニーズを見つけることは必ずしも簡単なものではなく一方で、潜在ニーズを見つけるための具体的な活動とはどのようなものかが、理解されていないためです。　本セミナーにおいては、市場の潜在ニーズを見つけることの重要性を詳しく議論した後、市場の潜在ニーズを見つける具体的な活動を、大きなフレームワークを提示した上で、そのフレームワークを実行する具体的な活動を、事例を示しながら詳しく提示いたします。　本セミナーでは、以上より市場の潜在ニーズを見つける方法を学ぶことができます。

受講対象・レベル

研究開発部門、研究企画、技術企画、新事業開発部門、経営企画、商品企画などの部門の方々で、　-テーマ創出に携わっておられる方　-テーマ創出の仕組み構築に携わっておられる方　-潜在ニーズ探求に関心のある方　など

セミナープログラム

1. なぜ研究開発部門が事業戦略を考えなければならないのか？　- キーエンスの例/日立の例　- 潜在ニーズを見つけることの2つの重要な意義　　・大きな売上/高い利益率を実現　　・無限の収益機会を提供

2. 潜在ニーズを見つけるフレームワークとプロセス　- 潜在ニーズの継続的収集のためのプロセスの全体像　- なぜこのような一見冗長なプロセスとなるのか　　・顧客は、自分のニーズを明確にとらえてはいないもの　　・提案をぶつけ続けると、潜在ニーズが見えてくる（矢と的のアナロジー）    　　・そのために「製品アイデア候補の創出/進化」や「製品アイデア候補の顧客への提示」が必要となる

3. 潜在ニーズ候補の抽出/進化　- 競合他社や顧客がもたない広い視野で市場ニーズを探す　- 市場ニーズを探すための2つの視野と活動　- 提供顧客価値を拡大する：顧客価値拡大モデル＜VACES＞　　・顧客自身の製品・サービスの提供価値向上　　　　日本触媒の例　　・顧客の懸念・面倒の払拭　　　　日東電工/IBMの例　　・顧客の全体コスト低減　　　　東洋電機の例　　・顧客社員の作業環境や能力の向上　　　　加賀屋/コマツ/日本ペイントの例　　・顧客の社会的価値の向上　　　　ダウジョーンズ/住友化学の例　- 市場を多面的に見る：市場を見る3軸とその活動　＜TAD＞　　・時間軸（Time）の施策　　　　マクロ環境分析、シナリオプラニング、ライトハウスカスタマーの利用（島津製作所/シマノの例）、顧客の先端部門とコンタクト（NEC/IBMの例）、〇〇先進国に目を向ける、『顧客』の本質ニーズをつかむ（シマノ/ミルクシェイク/ホンダの例）　　・分野軸（Area）の施策　　　　顧客ではなく市場に目を向ける（バックホーメーカーの例）、広義の市場に目を向ける、顧客の製品のライフサイクル全体を見る（テトラパックの例）、非顧客の無消費にも注意を向ける（バイクメーカー/アルコール飲料メーカーの例）、途上国市場からインサイトを得る（花王/シーメンス/GE/P&Gの例）、数多くの顧客とコンタクトを持つ（ワコールの例）、一人、一社のニーズの背後には 千人、百社のニーズがある　（電子機器メーカーの例）、面で活動する（エーザイ/小林製薬/前川製作所の例）

4. 潜在ニーズ候補の抽出/進化（続き）　-市場を多面的に見る：市場を見る3軸とその活動　＜TAD＞　　・深度軸（Depth）の施策　　　　市場と直接の接点を持つ（エドワード・デボノ/　日立/エーザイの例）、顧客の行動観察（ICIペイントの例）、顧客を自ら体験する（化粧品材料メーカー/石野製作所/旭化成の例）、市場との継続的対話の実施（みずほ銀行/村田製作所の例）、ラガードとコンタクトをする、顧客のコンサルティング（キーエンス/島津製作所の例）、顧客の相談窓口の設置・活用（ディスコの例）、顧客のトレーニングの場の活用（テルモ/ファナックの例）、顧客サイトに拠点を持つ（日東電工/日特エンジニアリング/ゲストエンジニア制度/コマツの例）、顧客と共同で潜在ニーズを探る（日立の例）、サービス情報の活用（シマノの例）、自社　コア技術に基づく顧客との議論の場の設定（富士フイルム/帝人/日立/3Mの例）

5. 製品アイデア候補の創出/進化　- 製品アイデア創出プロセス　　・発散と収束を繰り返す　- タスク1：良いアイデアとはの定義　- タスク2：対象市場の選定　- タスク3：VACESの視点で市場ニーズリスト化　　・効果的なブレーンストーミングの実施法　- タスク4：製品アイデア候補創出＜1次＞　- タスク5：製品アイデア評価・選択＜1次＞　- タスク6：まとめ＜1次＞　- タスク7～タスク9＜2次＞の活動

6. 製品アイデア候補の顧客への提示　- 「製品アイデア候補の顧客への提示」の目的　- どういう形で製品アイデアを顧客に提示するか？

7. 最後に

【質疑応答】