市場の潜在ニーズを見つける方法

市場の潜在ニーズを見つけることがなぜ重要か？潜在ニーズを見つけるフレームワークとプロセスを徹底解説！

セミナー講師

 ベクター・コンサルティング株式会社 代表取締役社長　  浪江 一公 氏

■講師ご略歴大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)代表取締役社長。経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて約30年の経験を有す。元日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒。＜著書・訳書＞「ステージゲート法　製造業のためのイノベーション・マネジメント」（訳書　原著タイトル「Winning at New Products」）、「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書） ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数。■ご専門テクノロジー・マネジメント、マーケティング、事業戦略、高収益を実現するビジネスモデル

セミナー受講料

1名47,300円(税込（消費税10％）、資料付)＊1社2名以上同時申込の場合、1名につき36,300円＊学校法人割引；学生、教員のご参加は受講料50％割引。

受講について

• 配布資料は、印刷物を郵送で1部送付致します。お申込の際はお受け取り可能な住所をご記入ください。お申込みは4営業日前までを推奨します。それ以降でもお申込みはお受けしておりますが（開催1営業日前の12:00まで）、テキスト到着がセミナー後になる可能性がございます。
• 資料未達の場合などを除き、資料の再配布はご対応できかねますのでご了承ください。
• 受講にあたってこちらをご確認の上、お申し込みください。
• Zoomを使用したオンラインセミナーです→環境の確認についてこちらからご確認ください

セミナー趣旨

  20年ほど前から、潜在ニーズを見つけることの重要性がさまざまな機会で、議論されるようになりました。なぜ潜在ニーズが重要かというと、潜在ニーズを充足することで、顧客に提供する価値、すなわち顧客価値を拡大することができるようになり、さらにその大きな顧客価値は顧客の数を拡大し、加えて潜在ニーズは無限に存在し尽きることはないからです。その結果、継続的な大きな収益を生んでくれるからです。しかし、現実にはほとんどの企業で、この潜在ニーズを見つける具体的かつ体系的な活動を行ってはいません。それは、潜在ニーズの重要性が明確にとらえられておらず、また潜在ニーズを見つけることは必ずしも簡単なものではなく一方で、潜在ニーズを見つけるための具体的な活動とはどのようなものかが、理解されていないためです。  本セミナーにおいては、市場の潜在ニーズを見つけることの重要性を詳しく議論した後、市場の潜在ニーズを見つける具体的な活動を、大きなフレームワークを提示した上で、そのフレームワークを実行する具体的な活動を、事例を示しながら詳しく提示いたします。本セミナーでは、以上より市場の潜在ニーズを見つける方法を学ぶことができます。

受講対象・レベル

研究開発部門、研究企画、技術企画、新事業開発部門、経営企画、商品企画などの部門の方々で、－テーマ創出に携わっておられる方、－テーマ創出の仕組み構築に携わっておられる方－潜在ニーズ探求に関心のある方など

セミナープログラム

1. なぜ研究開発部門が事業戦略を考えなければならないのか？　－キーエンスの例/日立の例　－潜在ニーズを見つける体制を構築することの2つの重要な意義　　・大きな売上/高い利益率を実現　　・無限の収益機会を提供2. 潜在ニーズを見つけるフレームワークとプロセス　－潜在ニーズの継続的収集のためのプロセスの全体像　－なぜこのような一見冗長なプロセスとなるのか？　　・顧客は、自分のニーズを明確にとらえてはいないもの（スティーブ・ジョブズの言葉）　　・提案をぶつけ続けると、潜在ニーズが見えてくる（矢と的のアナロジー）　　・そのために「製品アイデア候補の創出/進化」や「製品アイデア候補の顧客への提示」が必要3. 潜在ニーズ候補の抽出/進化　－競合他社や顧客がもたない広い視野で市場ニーズを探す　－市場ニーズを探すための2つの視野と活動　－その1：提供顧客価値を拡大する：顧客価値拡大モデル＜VACES＞　　・顧客自身の製品・サービスの提供価値向上　　　日本触媒の例　　・顧客の懸念・面倒の払拭　　　日東電工/IBMの例　　・顧客の全体コスト低減　　　東洋電機の例　　・顧客社員の作業環境や能力の向上　　　加賀屋/コマツ/日本ペイントの例　　・顧客の社会的価値の向上　　　住友化学の例　－その2：市場を多面的に見る：市場を見る3軸とその活動＜TAD＞　　・時間軸（Time）の施策　　　マクロ環境分析、シナリオプラニング、　　　ライトハウスカスタマーの利用（島津製作所の例）、　　　顧客の先端部門とコンタクト（NEC/IBMの例）、　　　○○先進国に目を向ける、　　　『顧客』の本質ニーズをつかむ（シマノ/ミルクシェイク/ホンダの例）　　・分野軸（Area）の施策　　　顧客ではなく市場に目を向ける（バックホーメーカーの例）、　　　広義の市場に目を向ける、　　　顧客の製品のライフサイクル全体を見る（テトラパックの例）、　　　非顧客の無消費にも注意を向ける（バイクメーカー/アルコール飲料メーカー/ユニクロの例）、　　　途上国市場からインサイトを得る（花王/GEの例）、　　　数多くの顧客とコンタクトを持つ（ワコールの例）、　　　一人、一社のニーズの背後には 千人、百社のニーズがある（電子機器メーカーの例）、　　　面で活動する（エーザイ/前川製作所の例）　　・深度軸（Depth）の施策　　　市場と直接の接点を持つ（日立/エーザイの例）、　　　顧客の行動観察（ ICIペイントの例）、　　　顧客を自ら体験する（化粧品材料メーカー/石野製作所/旭化成の例）、　　　市場との継続的対話の実施（みずほ銀行/村田製作所の例）、　　　ラガードとコンタクトをする、　　　顧客のコンサルティング（島津製作所の例）、　　　顧客の相談窓口の設置・活用（ディスコの例）、　　　顧客のトレーニングの場の活用（テルモ/ファナックの例）、　　　顧客サイトに拠点を持つ（日東電工/日特エンジニアリング/ゲストエンジニア制度/コマツの例）、　　　顧客と共同で潜在ニーズを探る（日立の例）、　　　サービス情報の活用（シマノの例）、　　　自社コア技術に基づく顧客との議論の場の設定（富士フイルム/3Mの例）4. 製品アイデア候補の創出/進化　－製品アイデア創出プロセス　　・発散と収束を繰り返す　－タスク1：良いアイデアとはの定義　－タスク2：対象市場の選定　－タスク3：潜在ニーズのリスト化/追加　－タスク4：製品アイデア候補創出＜1次＞　　・効果的なブレーンストーミングの実施法　－タスク5：製品アイデア評価・選択＜1次＞　－タスク6：まとめ＜1次＞　－タスク7～タスク9＜2次＞の活動5. 製品アイデア候補の顧客への提示　－「製品アイデア候補の顧客への提示」の目的　　・提案を顧客にぶつけ続けると、潜在ニーズが見えてくる（矢と的のアナロジー） 　－どういう形で製品アイデアを顧客に提示するか？6. 最後に

■ご受講に際し受講申込者の「メールアドレス」は講師へ通知させて頂きます。※講師からのフォロー・情報提供が目的です。（もし不都合がございましたら、申し込みフォームの備考欄にてお知らせ下さい。）