長期的視点で継続的に高収益を実現するための「市場・製品・技術ロードマップ作成」セミナー【オンライン】

セミナー講師

ベクター・コンサルティング（株） 浪江一公 氏

大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）㈱、㈱フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて30年以上の経験を有す。元日本工業大学大学院　技術経営研究科教授。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒　

著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書）ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年

セミナー受講料

1名につき　会員　44,000円（本体　40,000円）　 一般　48,400円（本体　44,000円）

※会員価格適用については、企業研究会会員が対象となります。（所属先の会員登録有無がわからない場合、お申込みの際に備考欄へ「会員登録確認希望」とご記入ください。）※最少催行人数に満たない場合には、開催を中止させて頂く場合がございます。※お申込後のキャンセルは原則としてお受けしかねます。お申込者がご出席いただけない際は、代理の方のご出席をお願い申し上げます。

受講について

視聴用アカウント・セミナー資料は、原則として開催1営業日前までにメールでお送りいたします。※最新事例を用いて作成する等の理由により、資料送付が直前になる場合がございます。

セミナー趣旨

今、新興国の企業は日本企業の経営や技術を徹底して研究し、それまでリードしてきた日本企業を追い上げ、既に　多くの分野で日本企業を凌駕する状況が生まれています。日本企業が、欧米企業はもとより、このようなますます厳しくなる新興国の企業との競争に勝つためには、研究開発においても同じ土俵で研究開発を競うのではなく、これら競合企業に先んじて革新的なテーマを継続的に創出し取り組むことが極めて重要になってきています。そのための有効な方法が、長期の視点を持ち、市場の行く末を今から想定し、周到な準備を行い、またその上で、同時に市場の動きをモニターしながら、タイムリーに計画を調整・変更することが必要となります。ロードマップ作成はまさにこのような活動を、体系的、組織的に行うための方法論です。本セミナーでは、どう体系的、組織的にロードマップ作成を行うかについて、市場を見る視点、市場のマクロ環境分析法、製品アイデアを創出するための顧客価値の見つけ方、隣接可能性に基づく製品アイデア創出法など、実際のロードマップ作成の過程で重要になる考え方を紹介し、また実際の作成ワーシートなどを提示しながら、意味あるロードマップを作成するための具体的な方法を議論していきます。

受講対象・レベル

技術企画、研究開発企画、経営企画、商品企画などの部門の方々で、　-ロードマップの作成を検討している方、ご関心のある方　-毎年のロードマップの作成を改善したいとお考えの方　-市場を見る視点や製品アイデア創出法にご関心のある方　等

セミナープログラム

はじめに　(1)ロードマップの一般定義　(2)本日のロードマップのイメージ　(3)“Roadmapping is more important than the roadmap.”2. なぜ今ロードマップなのか？　(1)21世紀の日本の産業界の現実　(2)日本企業が行く道：長期的視点での戦略の展開　(3)先進企業の経営の視点（東レ、トヨタ）　(4)ロードマップの意義　(5)長期の視点での展開に関する日本企業の現実　　-「長期でテーマを考える余裕などはない」（機械メーカー）　　-「忙しく髪を振り乱して働いている人間が本来の仕事をしているとは限らない」　（日立製作所 川村元会長）　(6)将来を見据えての施策が時間経過とともに最終的に目前の収益として結実する：「待ち伏せ」をする3. ロードマップとは？　(1)「違いを作って、つなげる」ことで長期的利益を実現　(2)ロードマップの重要な注意点　(3)ロードマップの目的と要件　　1)長期的視野での目標の設定とテーマ・マネジメントへのインプット　　　-ロードマップの記述項目　　　-ロードマップに記載されたからと言って最後まで実行されるわけではない（ステージゲートによるマネジメント）　　2) 市場起点　　　-「ドリルメーカーは顧客に何を売っているのか？」　　　-MPT（市場・製品・技術）モデル　　　-T1P1MP2T2モデル（自社得意技術がベストとは限らない）　　　-長期の市場の大きな流れ（マクロ環境変化）に乗る　　3)関係者の多様な英知の結集と意思・意図の統一化　　　- 長期目標は精緻な市場分析の繰り返しにより設定されるものではない　　　- 集団の多様な英知の利用　　　- Boys! Be ambitious! Girls! Be ambitious!：東レの炭素繊維　　4) 事業ビジョン　　　- Googleの例　　5）過去のアンラーニング　　　-既存の固定的思考が制約となる　　　-固定的思考の払拭：アンラーニング　　　-誰でも頭は固くなることを自覚する　　6)目標実現のための時間の確保と確実な実行による高い目標の達成　　7)目標達成に向けての英知と経営資源の結集4. ロードマップの作成プロセスの全体像　(1)市場を起点　　-技術を起点としない（シーズ思考はおおいに結構だが…）　　-公開技術ロードマップは参考に　　-「自社の強い技術を活用してこんなテーマを展開しよう！」はあって良い　(２)事業ビジョンの議論　(３)過去のアンラーニング　(４)ロードマップ作成の全体プロセス5. ステップ1：事業ミッションの議論　(1)事業ビジョンと事業ミッションの関係　(2)事業ミッションがないと...　(3)ソニー/JINの事業ミッションの例　(4)事業ミッションの要件6. ステップ2：過去のアンラーニング　(1)Out-of-the-box 思考とは　(2)過去のアンラーニングの手法：「ばかり」分析　(3)組織の不文律の存在　(4)メンバーに固定的思考を外そうとする姿勢醸成の儀式7.ステップ3：市場ロードマップの作成　(1)市場ロードマップの記述事項　(2)新しい製品アイデア創出の「視点」の必要性　(3)視点1：顧客価値拡大モデル　　- 機能的価値と意味的価値　　- Value: 顧客自身の製品・サービスの提供価値向上　　- Anxiety: 顧客の懸念・面倒の払拭　　- Cost: 顧客の『全体』コスト低減　　- Empowerment :顧客社員の作業環境や能力の向上　　- Society: 顧客の社会的価値向上　(4) 視点2：市場を見る視点の重要性と3つの軸『TAD』：時間軸、分野軸、深度軸それぞれを見る手法　　- 時間軸の例：マクロ環境分析（「4つの思考拡大法」含む）　　- 分野軸の例：顧客の広義の市場全体に目を向ける/顧客のライフサイクル全体を見る　　- 深度軸の例：研究者が市場との直接の接点を持つ(5)日頃からの市場を理解する活動の重要性8.ステップ4：製品ロードマップの作成　(1)製品ロードマップの記述事項　　- 対象市場セグメントとは　　- 顧客価値とは　　- 製品とは　　- 製品の中核機能とその水準とは　(2)対象製品アイデアの創出・評価の方法　　- 良い製品アイデアとはの定義の明確化　　- 製品アイデア創出・評価のプロセス　　　・隣接可能性を最大限利用する　　　・発散と収束を明確に分け、発散と収束を繰り返す　　- 製品アイデア創出における重要な点　　　・自社の既存の強みに基づかない　　　・競合状況を前提とせず顧客価値を重視する　　- 製品アイデア評価における重要な点　　　・自社適合度より市場魅力度をより重視する　　　・情報がない前提で適切な評価をする工夫9.ステップ5：技術ロードマップの作成　(1)技術ロードマップの記載事項　　-「どんな技術が必要か？」：中核技術　　-「中核技術」の「中核技術実現オプション」への展開　　- Value Graphの利用　　- 対象「中核技術実現オプション」の評価・選択　(2)「中核技術実現オプション」の時間軸上への展開の注意点　　- 市場イベント・トレンドドリブン　　- 意欲的な研究開発期間の設定と期待収益との関係　(3)時間軸の再調整　(4)全社・事業単位での技術ロードマップの統合10.コア技術とロードマップの関係　-コア技術とは　-MPTロードマップから新しいコア技術を設定する11.最後に※申込状況により、開催中止となる場合がございます。※講師・主催者とご同業の方のご参加はお断りする場合がございます。※録音、録画・撮影・お申込者以外のご視聴はご遠慮ください。