問題増加ループを断ち切る問題解決の進め方とは

投稿日

データ分析

 

問題解決の進め方を見ていると、その組織の文化風土が解ります。問題減少ループを回す組織への近道とは、なんでしょうか?今回は「問題増加ループを断ち切る問題解決の進め方」についてです。

 

◆【特集】 連載記事紹介連載記事のタイトルをまとめて紹介、各タイトルから詳細解説に直リンク!!

 

1.問題再発でドタバタしたことはありませんか

問題解決は、その組織の文化や風土のようなことが現れます。例えば、次のような組織があったとしましょう。

 

ケース1

品質不具合が発生し、顧客からクレームが営業に入った!早速、品質管理部門のエースにその情報が届き、すぐに製品の代替え品をスピーディーに代替え品を納品して問題解決をした。

 

ケース2

品質不具合が発生し、顧客からクレームが営業入った!早速、品質管理部門のエースと不具合発生部門で、仕事を中断してその原因追及を行い再発防止策を立てた。その間、顧客へは代替え品の納めて対処していた。

 

  • ケース1では、問題発生と同時に、その問題事象を取り除く対処をしています。
  • ケース2では、問題発生と同時に、その問題事象を取り除くと合わせ原因の廃除を行っています。

 

2.問題の再発ループを繰り返してしまう組織

この記事をお読みのあなたなら、ケース2が明らかに是正処置であるとお解りでしょう。

 

ケース1では、問題発生→対処的療法→原因の残存→問題の再発 といったループを繰り返しています。

 

このループは、1つの問題が発生し、原因を残存させてしまうことで、新たな問題が発生しても柔軟に対応できず、問題がどんどん増える組織です。このループを回している組織を、問題増加型組織といいます。

 

ケース2では、問題発生→根本的原因の追及→原因の廃除 というフローができあがるため、問題の再発は防げるのです。そして、ケース1の組織にはある共通の特徴があります。

 

それは「問題事象と問題原因を誤って理解している」ためです。

 

問題事象とは、その不具合が、目で見て解るや計測器で測定して数値等で現れてくることを指します。例えば「製品に傷がついた」という事象の原因が「搬送機のガイドに製品が触れた」ということがあったとします。しかし、これは原因ではなく「事象」なのです。

 

3.言いにくいことでも、言える雰囲気が組織の中にありますか

原因とは、目に見えない、計測器で計っても検出できないなど、私たちの認知できない部分に隠れていることを指します。ですから、さらに「なぜ?ガイドに製品が触れたのか?」と深掘りし、製品がガイドに近づく”謎の力”を探さなくてはなりません。そして、この事例の通り”謎の力”に気付くコトが根本的対策に繋がるのです。

 

ケース2の組織では、この”見えない何か”...

データ分析

 

問題解決の進め方を見ていると、その組織の文化風土が解ります。問題減少ループを回す組織への近道とは、なんでしょうか?今回は「問題増加ループを断ち切る問題解決の進め方」についてです。

 

◆【特集】 連載記事紹介連載記事のタイトルをまとめて紹介、各タイトルから詳細解説に直リンク!!

 

1.問題再発でドタバタしたことはありませんか

問題解決は、その組織の文化や風土のようなことが現れます。例えば、次のような組織があったとしましょう。

 

ケース1

品質不具合が発生し、顧客からクレームが営業に入った!早速、品質管理部門のエースにその情報が届き、すぐに製品の代替え品をスピーディーに代替え品を納品して問題解決をした。

 

ケース2

品質不具合が発生し、顧客からクレームが営業入った!早速、品質管理部門のエースと不具合発生部門で、仕事を中断してその原因追及を行い再発防止策を立てた。その間、顧客へは代替え品の納めて対処していた。

 

  • ケース1では、問題発生と同時に、その問題事象を取り除く対処をしています。
  • ケース2では、問題発生と同時に、その問題事象を取り除くと合わせ原因の廃除を行っています。

 

2.問題の再発ループを繰り返してしまう組織

この記事をお読みのあなたなら、ケース2が明らかに是正処置であるとお解りでしょう。

 

ケース1では、問題発生→対処的療法→原因の残存→問題の再発 といったループを繰り返しています。

 

このループは、1つの問題が発生し、原因を残存させてしまうことで、新たな問題が発生しても柔軟に対応できず、問題がどんどん増える組織です。このループを回している組織を、問題増加型組織といいます。

 

ケース2では、問題発生→根本的原因の追及→原因の廃除 というフローができあがるため、問題の再発は防げるのです。そして、ケース1の組織にはある共通の特徴があります。

 

それは「問題事象と問題原因を誤って理解している」ためです。

 

問題事象とは、その不具合が、目で見て解るや計測器で測定して数値等で現れてくることを指します。例えば「製品に傷がついた」という事象の原因が「搬送機のガイドに製品が触れた」ということがあったとします。しかし、これは原因ではなく「事象」なのです。

 

3.言いにくいことでも、言える雰囲気が組織の中にありますか

原因とは、目に見えない、計測器で計っても検出できないなど、私たちの認知できない部分に隠れていることを指します。ですから、さらに「なぜ?ガイドに製品が触れたのか?」と深掘りし、製品がガイドに近づく”謎の力”を探さなくてはなりません。そして、この事例の通り”謎の力”に気付くコトが根本的対策に繋がるのです。

 

ケース2の組織では、この”見えない何か”に気付くため、ありとあらゆる可能性を洗い出します。これは、普段からのコミュニケーションの円滑さが影響している様です。「言いにくいことでも、言える雰囲気」この組織風土や文化がその探究力や洞察力を高めているようです。

 

問題解決の進め方を見ていると、その組織の文化風土が解ります。問題増加ループを断ち切ることを再考してみませんか。

 

 

   続きを読むには・・・


この記事の著者

坂田 和則

現場を見る目が違うからリピート率90%超え。 等身大の言葉で語るから現場ウケしてます。 問題/課題解決モチベーションに火を付けるのなら!

現場を見る目が違うからリピート率90%超え。 等身大の言葉で語るから現場ウケしてます。 問題/課題解決モチベーションに火を付けるのなら!


「人財教育・育成」の他のキーワード解説記事

もっと見る
部下のやる気を引き出すコーチングとは

  いくら品質管理の仕組みを作ったり、教育訓練を行っても、行動出来ない部下が多いようです。業務改善がなかなか進まないと悩んでいる管理層の方も多...

  いくら品質管理の仕組みを作ったり、教育訓練を行っても、行動出来ない部下が多いようです。業務改善がなかなか進まないと悩んでいる管理層の方も多...


アクティブラーニング、文科省が推進する理由をわかりやすく解説

  第4次産業革命が進行中の現代、AI・IoT・DX技術などの発達で、何を創るかのフロントランナーの時代へとパラダイムシフトしています。企...

  第4次産業革命が進行中の現代、AI・IoT・DX技術などの発達で、何を創るかのフロントランナーの時代へとパラダイムシフトしています。企...


OJCCとは(8)忠誠心の育成 【快年童子の豆鉄砲】(その108)

  1. 忠誠心の育成 これまで説明してきたのは、仕事に必要な“能力”(「仕事に関する知識(B)」と「技能者・技...

  1. 忠誠心の育成 これまで説明してきたのは、仕事に必要な“能力”(「仕事に関する知識(B)」と「技能者・技...


「人財教育・育成」の活用事例

もっと見る
人財教育・人財育成、強みを生かすとは、謙虚さとは

【目次】 ▼さらに深く学ぶなら!「行動科学」に関するセミナーはこちら! 1. 強みを生かすとは 強みを生かすというのは人材育成に...

【目次】 ▼さらに深く学ぶなら!「行動科学」に関するセミナーはこちら! 1. 強みを生かすとは 強みを生かすというのは人材育成に...


‐能力開発のシステム創り 製品・技術開発力強化策の事例(その44)

●能力開発のシステム化に必要不可欠の条件。   前回の事例その43に続いて解説します。    (1) 情報伝達の仕組み創り   (2) 目標を明確にす...

●能力開発のシステム化に必要不可欠の条件。   前回の事例その43に続いて解説します。    (1) 情報伝達の仕組み創り   (2) 目標を明確にす...


コストを明確にして、評価できる人材を育成する(その1)

 コストを明確にして、評価できる人材を育成する過程を、次のS社を例に、二回に分けて解説します。   1.S社の背景  S社は、印刷機械の受注の窓...

 コストを明確にして、評価できる人材を育成する過程を、次のS社を例に、二回に分けて解説します。   1.S社の背景  S社は、印刷機械の受注の窓...