経営戦略は経営層だけが理解できればよいわけではありません。実行に関わる全員が把握できるよう、わかりやすく伝えるための仕掛けが必要です。そうした仕掛けの1つに、バランスト・スコアカード（BSC）があります。BSCは1992年にハーバードビジネススクールのノートン教授と経営コンサルタントのキャプラン氏が発表した論文で世間に知られるところとなり、日本では2000年前後に相次いで有名企業が採用して有名になりました。
BSCの特徴は、財務（Financial）、顧客（Customer）、業務プロセス（Internal Business Process）、学習と成長（Learning and Growth）、の4つの視点（Perspective）で定める、重要業績評価指標（KPI：Key Performance Indicator）です。BSCは汎用性が高く、会社の規模や業種に関わらず運用することができます。有名企業で採用されていることから、大手企業向けだと誤解されることもありますが、BSCは中小企業においても有効な考え方です。また、一般企業だけでなく、医療、教育、政府などの各種機関などにも適用されています。
一方、初期のBSCには「単なるKPIのリストに過ぎない」という批判がありました。実施することが望ましいことは多々あるので、4つの視点それぞれで検討を始めると、結果として数多くのKPIが設定されます。しかし、このように定められたKPIの間には因果関係が希薄であり、個々のKPIの達成が最終的な目標の達成に結びつかないことも少なくありません。しかし残念ながら、未だにこうしたBSCの運用をしている組織も散見されます。
バランスト・スコアカード（BSC）戦略マップは、こうした問題に応えるために提案された、KPI間の因果関係を示す図表です。ある1つのKPIを達成するために、どのKPIが寄与するかを示すことで、戦略の全体像を捉えることができます。下図参照。
図1．BSC、戦略の全体像
企業活動はまず財務の視点から評価されることになりますが、その先行指標として、顧客の視点があります。顧客満足の向上が、やがては財務指標に反映されると考えられるからです。さらに、業務プロセス、学習と成長の視点の順に先行指標があります。「学習と成長」により「業務プロセス」が改善し、それによって「顧客」満足度が向上して、「財務」目標が達成されるという道筋です。
戦略マップは任意の粒度、つまり細かさで作成できますが、あまり詳細化すると理解や進捗の把握が難しくなります。また、戦略目標設定が総花的でメリハリがなくなりますので、あえて適切なレベルの粗さに留め、骨太の戦略マップとしてまとめるのがコツです。
例示したBSCは事業全体に関するものですが、これを部門や個人レベルで作成することも可...
