2012年は国内市場の「六重苦」を背景に、製造業の海外M&Aが活発でした。今後も、自民党の新政権が主導する金融緩和によって、企業の資金調達はますます容易になると見込まれます。グローバルでの成長を志向する企業が、潤沢な資金を海外M&Aに活用しようとする流れはまだまだ続くでしょう。
しかし、海外に活路を求めるために行動を起こしても、それが事業としての実を結ぶかどうかは定かではなく、戦略を伴った行動でなければなりません。特に国内とは勝手の異なる海外市場向けのマーケティング戦略が重要であることは異論を挟まないでしょう。
そこで今回は、グローバル・マーケティングの考え方を紹介します。
1．グローバル・マーケティングとは
グローバル・マーケティングとは、国内市場も世界市場の一つととらえ、国境を越えたマーケティング戦略を構想し意思決定を行い、行動する組織活動です。そこでは国内市場と海外市場という区別ではなく、日本国内も一つの市場であり「日本市場」という言い方になります。
国を越えて海外でマーケティングを行うときの特徴は何でしょうか。それは、そこに「差異」が生まれるということです。差異とは、①文化的差異、②制度・政治的差異、③地理的差異、④経済的差異の4つです。
文化的差異の要素は生活習慣や嗜好などです。食品やファッションなどは文化的要素の影響を受けやすい一方、素材や電子部品などの生産財は顧客が企業であるために文化的要素の影響は小さいといえます。
制度・政治的差異要素は国の法制度や政治、政策などの要素です。社会インフラや軍事、天然資源のように国家レベルでの戦略的な役割が大きい産業は制度・政治的影響を受けやすくなります。
地理的差異は、気候や輸送距離・コストなどです。鉄や銅などの製品の体積に対して、付加価値の小さい製品は輸送コストが大きく影響します。
経済的要素はその国の労働賃金や生活者の可処分所得などの要素です。生産工程が労働集約的な組立加工などの場合、労働賃金の低い国で工場が建設されます。可処分所得が大きければ、付加価値の高い耐久消費財が売れるようになり、先進国企業にとって事業機会となってきます。
グローバル展開ではこのような「差異」が必ずあり差異へ対応、あるいは差異の積極的利用を図った戦略を工夫することになるのです。
2．共通化戦略とカスタマイズ戦略
グローバル・マーケティングのポイントは、共通化戦略とカスタマイズ戦略です。なお学術的には「標準化戦略」「適合化戦略」といいますが、技術の「国際標準化戦略」と混合しないように上記のように表現しています。
国を越えると「差異」が4つありうると前の段落で紹介しましたが、国ごとに別々の製品を企画・開発し、生産・販売していたのでは、現地企業に対して圧倒的な差別化ができません。できるだけ国を横断して同じ製品を企画・開発・生産したほうが、製品一つあたりのコストが下がります。「規模の経済」が働き、コストが低下するからです。
またA国おいて成功した製品はB国でも上手くいくかもしれません。A国の製品をトランスファーして、B国の製品と組み合わせて販売すれば、顧客ニーズへの対応力も向上し売上増加が期待できます。「範囲の経済」が期待できるわけです。
企業としては、できるだけ国を越えても同じ取り組みをする、共通化戦略をとりたいものです。しかし現実的にはなにかしら「差異」が発生し、個別対応せざるを得なくなり、カスタマイズ戦略が必要となります。共通化戦略とカスタマイズ戦略の特徴としてベネフィット、デメリットをまとめると下の図1のようになります。
図1．「共通化戦略」と「カスタマイズ戦略」の特徴
3．品揃えの共通化モデル
共通化戦略とカスタマイズ戦略といえど、ターゲットとする市場は日々変化しています。当初のマーケットリサーチの結果、国横断的に売れる共通製品があまり見出せなかったとしても、一人あたりのGDPが増加したり、他国との人・情報の交流が活発化すると、生活者のライフスタイル・ニーズが均質になり、国横断的な共通製品が以前よりも見出せるかもしれません（図2）。
図2．品揃えの共通化モデル
さらに進むとどの国でも共通に売れる「グローバル共通製品」も出てくるかもしれません。見方を変えると、国に関係なく同じニーズを持つグローバル・コンシューマー」の登場ともいえます。
品揃えの共通化モデルの事例としてはスウェーデンの「イケア」の戦略が参考になるでしょう。イケアは家具を販売しているグローバル企業で、売上規模は330億ドル、38ヶ国で332店舗となっています （2011年現在）。日本にも進出しており、多くのイケアファンを獲得しています。
イケアの事業の特徴は「世界で使ってもらえる民主的デザインをする」ことです。この方針は「デモクラティックデザイン」といわれ、世界の共通トレンドを元にデザイン性に優れた製品ラインナップを企画・設計しつつ、富裕層だけが購入できる高級品でなく、世界の多くの生活者が購入できる低価格、つまり民主的（デモクラティック）な企画・設計をするのです。
優れたデザインをし続けるために毎年、製品共通のテーマを決めて市場調査・企画をします。2009年のテーマは世界各国で様々なライフスタイルや感性があることに着目し、テーマを「ダイバーシティ」と設定しました。2012年のテーマは都市化が世界中で進むことが予想されるため「狭い空間での生活」と設定しています。
例えば、この「狭い空間での生活」では、そのテーマで「最先端」である東京で調査・分析を行ったといわれています。その分析結果を持ち帰りデザイン性があり、かつ低価格で、世界の多くの生活者に受け入れられる共通製品を企画・開発した上で大量生産を行い、世界に販売していく流れをとっているのです。
ただしローカルに完全にあわせるのではなく、必ずスウェーデン流の暮らし方を提案するという原則は変えていません。「らしさ」に一貫性を持たせて、コーポ－レートブランドをつくっていくというポイントも押さえています。そのため、日本のイケアに行っても、決して「畳」は売っていません。そこまではカスタマイズしないのです。
このような各国の市場・社会変化を先読みして、共通製品と周辺製品を目利きし、自社としてのマーケティング戦略を先手を打って行い、顧客の所得やニーズ変化が追いついてくるのを待つ、すなわち「先回りの戦略」が望ましいものです。
4．「共通化戦略」と「カスタマイズ戦略」のサイクル
共通化戦略とカスタマイズ戦略は表裏一体の戦略ですが、双方をサイクリックに連携させていく観点が重要です。
今まで国内だけで事業を行ってきた企業が初めて海外のA国に展開した場合、海外ビジネスのノウハウなどはありませ...
ノウハウが共通化されて普及していくと、オペレーション効率が高まり新しいチャレンジもできます。そしてそこから、図3左のように新しいノウハウが生まれてきます。
図3．「共通化戦略」と「カスタマイズ戦略」のサイクル
これを時間軸でみると図3右のようになります。A市場に当初、代理店を通じて輸出していたのが、ある程度売れることが分かると販売会社を設立することになるでしょう。さらに売れるようなら現地で生産したほうが低コストになり、関税の障壁を越えることにもなります。さらに開発機能も持ち、事業としての進出まで進化します。それと平行して、A市場でノウハウが蓄積されれば五月雨式にB市場、そしてC市場に展開します。
この取り組みでグローバル展開を図ってきた企業としてはキッコーマンが有名です。始めは米国市場向けに展開し、そこで日本特有の「醤油」をいかに現地の食生活・環境に合わせるかというマーケティングを行い、製品、プロモーション、流通といったノウハウを蓄積しました。そしてそのノウハウをマーケティングの標準化プロセスとして、欧州や豪州に移転、全体としての規模の経済を実現していったのです。