現場の改善活動、マネジメントの課題。

業務改善のご支援をしております、ハリーコンサルティング事務所の松村です。

第１ステップとして、全社的な改善、例えば２Ｓ（整理整頓）活動から着手してみてはどうでしょうか。

対象場所は製造現場のみならず、事務所や食堂、駐車場等工場の外も対象とします。
全員参加型ですから、現場の従業員のみならず、事務所の事務員や営業、パートはもとよりトップも巻き込んだ活動です。

改善提案書に記すよりも、現場でのアクションがポイントで、例えば終業前の５分を改善活動の時間にあてます。

２Ｓチームを編成し、各チームが例えば月ごとに改善の場所を決め、改善状況の経過が写真で分かるように視覚化します。

それを例えば週ごとにまとめて掲示板等で貼りだし、誰もがいつでも見えるようにします。

改善優秀チームには、表彰してもいいでしょう。

こうすることで、わいわいガヤガヤ文化も形成され、結果として改善活動を通して社内の風通しが改善されます。

ご参考になりましたら幸いです。

　マネジメントの課題が大きく、改善活動をノルマや義務、押しつけではなく、
改善をいかに自主的活動にするか、マネジメントの重要な役割を痛感しております。

　このように述べれておられますから、その趣旨に沿って回答します。
　マネジメントの役割はご承知の様に経営方針に基づいて計画された当年度の事業計画の確実な推進と確認させてい　ただきます。
・担当部署はこの中でどのような課題を担うのか、それがすべての行動の原点です。
・決定した課題を確実に推進するために、課題達成に必要な問題点を細分化し、職場内のリーダーに割り当てて、
　意見交換して調整し、解決すべき個々の役割を理解させたうえで、決定します。
・この流れに沿う様に提案の課題を決めて意見を求める様にし、同様に小集団改善活動でもその流れに沿った問題　　点を改善テーマに選択する様にします。
・このようにして担当部門の課題の達成度が確実に上がる様に流れを作ることで、あれもしなければ、これもしな　　ければ、そのような業務内容が煩雑にならないような仕組みを創り上げることです。
・テーマ決定後に改善の進め方で自主性を尊重する様に導くことです。放任に流れない様に報告を求めて、助言す　　ることは大切なことです。
　・課題を細分化して現場の作業員になじみやすくなる様に問題点を抽出することが大切なことになります。




　

はじめまして、㈱ヒューマン・ナレッヂの前田と申します。
私は５Ｓ活動（現場改善）の専門指導家としてお話しさせて頂きます。

改善活動が押し付けになっていませんか？
改善活動ばかりではございませんが、社内で活動を行う場合は「なぜ行うのか」「会社のメリット」「職員のメリット」をしっかりと理解させる事が大切になります。

また、改善活動が職場（仕事）へ来る楽しみの一つとして皆さんが感じてくれると、自ずと士気は上がります。

そのためにも私の指導させて頂いている企業様では、まず「今の自分の仕事をいかに楽して行うか」という題材から取組んでおりますよ。
そこで、改善活動の基礎的な「気づき」や自らの「成功事例・体験」を少しずつ積み上げながら必要性をご理解いただきます。

５Ｓ活動や改善活動の衰退の原因は、会社のメリットより自らのメリットを理解できずに「忙しいのにイヤイヤやらされている」「面倒だ」という思いが強くなることで衰退や最悪は活動停止となってしまいます。

５Ｓ活動や社内活動もそうですが、一見簡単そうに思えますが社内環境や職員の意識度合いにより取組方法も様々です。（そのため私も企業により指導方法が異なりますよ。最終目標は一緒ですが…）

ご質問の内容から診て貴社におかれては全体の士気が下がっているようですので、崩れない基礎固めのためにも、もう一度職員の皆さんに「なぜ改善をするのか」改善をしたことによる「会社のメリット」と、ここが大切ですが「改善した皆さんに対するメリット」を理解して頂く必要があると思われます。

改善活動を行い、今まで以上に皆さんの仕事負担が増えるのでは改善活動の意味がありませんからね。

まずは自分たちの仕事が楽になるような取組を考えて頂きたく思います。

ご不明な点がございましたら何時でもご連絡ください。

頑張ってくださいね！

(株)ヒューマン・ナレッヂ　前田康秀

改善文化が醸成されてなく、士気が上がらず　といった現場での立ち上げ方は、
自転車の補助輪をつけての、練習と支援と喜びとの如くと思っています。
Kaizen Policy は、特に、
〇現場主義・実践主義で推進（成熟度が低ければより具体的に）、〇小さくても早い効果を実感（小さなガッツポースつくり）、〇小さな改善事例の承認・賞賛（ホラこれ見て見て。どれ、よく考えたな！）

例えば、下記のごとく。刃具置き場整理整頓を事例に。ご参考まで。

まずは、現場へ（刃具置き場）　　【現場主義】
見るとある程度、種類別に層別されている。
だけど、サイズ別には、きっちり分類されていない。
そして、明らかに、数が多い。
これを聞くと、
（現場）「ここまで種類別に分類し置くことにより、明らかに必要数以上に存在していることがわかりました。以前は、探しても見つからないものだから、購入を依頼し買っていた結果がこの有様です。今は、存在する所在と個数がわかるので、必要以上に購入することはなくなりました。」
　　　　　　　　　　　　　　　　【小さくても早い効果を実感】
（支援者）「なるほど、種類別に分類して、ドンドンと数が増えることが防止できるようになったわけですね。」
　　　　　　　　　　　　　　　　【小さな改善事例の承認・賞賛】　
　　　　　「じゃあ、さらに整理整頓を、進めましょう。どんな風にしましょうか？」
（現場）　「えっと、まず、サイズ別に並べて、使用中のものはこのエリアに、そして、新品はココに3個だけ置き、使用中のものが使用不可になったら、使用中に置き換える。そして、新規に刃具を1本購入する。」
（支援者）「う～ん。いいですね！！。ここでまず置き換えてみましょうか」
　　　　　　　　　　　　　　　　【実践主義】
（現場）　「こんなんでしょうか？」
（支援者）「まずまずのようですね。あと、機械別にはどうしよう？使用不可状態の確認方法は？」
（現場）　「そうですね、それらも含めて、少し考えてみます」
（支援者）「いつまでに、やりましょうか？」
（現場）　「ウ～ん。忙しいんですよね。こんなにありますから、、？！？！？！」
（支援者）「いいよ、まずはほんの少し、これだけのエリアに限定して、試行・思考を重ねてみてくださいよ」
（現場）　「ハイ、それなら、OKです。ｘｘまでに、やってみます」　
　　　　　　　　　　　　　　　【小さくても早い効果を実感】
（支援者）「そういえば、Ａ職場の仕掛品置き場の整理整頓は、よく考えられていて、一目で工程間の流れがわかるように改善されてたよ。参考になると思うし、一度じっくり見て、担当者の話も聞いてみたら」
　　　　　　　　　　　　　　　【小さな改善事例の承認・賞賛】
（現場）　「ハイ、そうします。」

ご質問にマッチしたかわかりませんが、参考になりましたら幸いです。

クリーン化が専門の清水です。
　クリーン化と同じで、現場を見たり、その雰囲気に浸ってみないと適切なアドバイスはできないと思います。
　色々な推測をしながら、気が付いたことや事例を拾ってみます。

　その現場には、地域性、会社の文化・風土などいろいろなものが絡み合っていますので、士気を上げるためには、そのことも意識しておきたいです。

　まず文面の会社のマネジメントの部分が大きいというところで、TOPダウンとか指示命令の雰囲気を感じました。
　マネジメントの部分の課題では、会社経営への反映を期待されていると思いますが、それに終始すると硬直化、あるいはマンネリ化してしまうと思います。
　そして義務的になり、柔軟的な発想、考えが出て来ない、こうなると組織も硬直化し、成長できないと思います。

★改善提案は従業員の経営参加の場という意識
　改善提案は、何らかの形で会社に貢献する。つまり、従業員が改善提案を通じて経営に参加するという意識があるかどうか。これは、社員に仕事の一環ということも含め教育しておくことも大切です。
★着眼点
　着眼点としては、合理化、効率化、原材料の節減、コスト削減、疲労軽減、工程削減、品質向上、短納期化、クレーム削減、あるいは仕事上でやりにくいことや困っていることなど多々あります。
　いずれもQCDに繋がることで、会社の利益貢献、お客様、あるいは次工程を意識した生産活動になるはずですね。併せて安全の向上にも着眼したい。
　こういうことを社員の皆さんは意識しているかですが、多面的に物事を見たり考えたりすることができれば楽しく活動できる。そして真剣に取り組むことができると思います。
　作業者皆を巻き込む、あるいは皆に考えてもらいたいという場合は、ブレインストーミングでやっても良いかもしれません。
★評価とフィードバック
　次に、どんな評価をされているのか、提案されたものは結果を必ずフィードバックしているかですね。
　個人やグループの改善効果を金額、時間など数字で評価しているか。その大きさで表彰する、またそれらの累積により、ある目標点に達したら表彰するなど。
　これは、提出された改善を効果金額（時間も）に換算し、ランクにより得点を与える。それを毎月表彰する。またその累積点や提案件数で年間表彰するなど。
　そして表彰時は、より上位職の方に表彰式に参加してもらう。そうすれば、励みになったり継続的な活動になるでしょう。
　レベルの高い内容は、技術的な評価、あるいは、特許（実用新案、意匠含む）などへの出願をする。
★褒めるということ
　こんな風に褒められると良い気がします。そこで、また褒められたいという意識が生まれ、継続性が出てきます。まずオーバーに褒めることです。
　評価が高いものは、掲示するなどして開示や周知する。その人は評価された気持ちもあり、また提案するようになりますね。

　私は、クリーン化の現場診断・指導を国内海外の現場で数多くやってきました。
　国内でも、改善された箇所に“改善事例”などと表示がしてあり、何をどうしたのか、その成果は、などとポイントが簡潔に説明されているところがありました。
　暫く立ち止まってそれを見ていると、その改善をした人が出て来て説明してくれました。
　自分がやったことですから、自信をもって発表できる。そこで、相手に理解してもらえるような説明の仕方、プレゼンテーション力がついていきます。
　そこで、私も、素晴らしいですね。とか、なるほどなどと褒める。そして、ここはこんな風にするともっとよくなりますね。つまり褒めながら知恵をつけるとまた違う考え方、見方ができるようになり、多面的にモノを見る人に育ち、改善も完成度を高められます。
　改善活動を続けながら、人を育てるという人財育成の例ですね。
　繰り返しになりますが、表彰時になるべく上位の方、例えば社長が立ち会うと良いです。そしてその改善現場を社長が巡回し、実際に見て話しかけたり褒める。そのようなことをしているうちに、改善の常連も出てくると思います。

　東南アジアにも何度も指導に行きましたが、どこでも褒めることは効果があると言っていました。褒めることは、ある意味認められるということですから、一度褒めると、次から次へと報告してくるようです。社員との関係が近くなりますから、現場にアンテナを張ることも意識せずにできますね。
★安全について
　安全については、安全教育も必要です。
　ハインリッヒの法則などを説明し、ヒヤリ、ハット段階で未然に防止する必要がありますが、これは作業している人が一番よく分かっていますから、それらを改善提案として拾い、即対策しておきたい。
　これは、事故・災害の未然防止だけでなく、拾った改善に会社側がすぐ反応してくれたということで、さらに沢山出てくることが期待できますね。
　そうこうしているうちに、働く環境が徐々に向上し会社と社員の関係も良くなり、やがて何でも言える関係が出来てきます。会社対社員ではなく、一体化してくる。いろいろなもののベクトルが合う、風通しの良い会社になるでしょう。
★事例の活用
　さらに他社事例が入手できれば、それらを紹介するとか、社内の優秀な事例は、冊子にして、社員教育に使っても良いと思います。
　記録に残すことは、過去の内容が又提案された場合、前の内容が継続されていないということもわかります。

　現場の状況がわからない中で、色々なケースを想像し、沢山羅列してしまいましたが、何か一つでも参考になれば嬉しいです。

確認させていただきました内容をもとにアドバイスをさせていただきます。

まず工場長は、改善活動の必要性とともにその方向性について、どのように考えられているのでしょうか。
このようなことはないと思いますが、「改善活動が必要である。」と指示しているだけでは、社員の方たちの理解を得ることは難しいでしょう。
工場長自身は、現場の課題や今後のビジョンをお持ちでないかと存じます。
たとえば、
「工場の生産高実績の推移」⇒「工場の生産性向上を高める」⇒「作業時間の短縮」⇒「段取り作業時間を短縮する。」⇔「しかし、段取り作業者が育たない。」
（⇒は、左側の目的を達成するためにはと考えてください。）
このように課題やビジョンを展開し持っていれば、工場長の指示のもとに現場では「段取り作業時間の短縮」をもとに改善活動のテーマに設定することになって行くと思います。

つまり、工場長の考えや方向性について、社員の方たちのコミュニケーションが図ることです。
このコミュニケーションが不足しているようであれば、部課長を含めたディスカッションも一つの方です。
改善活動をしなさいという指示ではなく、方針とその具体的なアプローチのしかたを考えてみてはいかがでしょうか。

つぎに改善活動を進めるための時間の確保をどのように考えているでしょうか。
現場の方たちが、忙しくて時間が取れないと述べています。
この点に関しては、工場として定期的に一定の時間を就業時間内に確保してあげることです。（２４時間稼働の工場で改善を進めたときに、同じ理由が出たことがあります。）
ただし、時間管理は、しっかりとしていくことです。

最後に「改善活動は、誰のために役立つのか。」を社員の方にしっかりと伝えることが大切です。
改善活動は、会社の業績アップのためだけではなく、社員の方たちが投入努力に対する恩恵を受けることを常に説明することです。
つまり、改善活動は、Ｗｉｎ－Ｗｉｎの関係を作ってくれることを伝えることです。

以上、ご質問から読み取れる範囲でのアドバイスでございます。

製品開発における生産性や効率の改善のコンサルティングに長年取り組んでいるのですが、経験上、多くの組織で「ビジョン」と「モチベーション」の２つのことを重視していないことが「やらされ感」につながっていると考えています。

まず「ビジョン」ですが、簡単にいうと「この活動をすることでどういういいことがあるのか」「誰のどんな仕事がどう変わるのか」ということです。

改善活動というと、トラブルなどの問題や課題ありきで取り組んでいることが多く、改善活動そのものも辛い、ネガティブなものになる傾向があります。その結果、その再発防止策を考えた結果、新たなチェック項目やルールが増えただけということになりがちです。

自分たちの仕事や環境がどう変わるのかという期待を具体化することで、ポジティブな動機づけを行うことが大切なのです。

次に「モチベーション（やる気）」ですが、ポイントは一人ひとりに向き合うことを重視するということです。

「やる気になってもらうことが大切だから、みんなで○○○をやって、改善活動を楽しいものにしよう」というようなことに取り組んでいる組織も多いのですが、全員一括という姿勢ではうまくいかないことが多いのが現実です。若い人たちは反対にやる気を失ってしまいがちです。

一人ひとりのモチベーションを定量化すると顕著なのですが、同じ職場でも大きくばらつきます（ここ <http://on.fb.me/1QtgJ5w> が参考になります）。管理者やリーダーは、自分がリーダーシップを見せることでみんなはついてくると考え、やる気の素ややる気のスイッチが一人ひとり違うことを忘れていることが多いようです。

一人ひとりに向き合い、その人の考えや事情をくみ取った上で、その人なりの改善活動への取り組み方を一緒に考えることが大切です。

改善活動への取り組み方法を「ビジョン」と「モチベーション」という視点で再考してみてはいかがでしょうか？

統合生産方式研究所の生形でございます。

お困りの様でございますので、ご参考に書かせていただきます。

アンケートの内容を拝見する限りは、みなさん「ヤラサレ感」一杯であり、
仕方ないからやっている→楽しくない→効果が出ない。→士気が上がらない。
この悪魔のサイクルに入っている企業様は正直多いです。

改善は仕事そのものであり、何故やった方が良いのか？　やると何がどうなるのか？
そしてその事がどのように影響して、何処がどう良くなるのか？
だれが喜んでくれるのか？　そして自分が楽になるのか？
これらの点を一度管理職の方々が良く話し合われて進められた方が良いと思います。

改善とは標準あっての改善です。ここが理解されないと、モノを右から左に動かして
ちょっと何かを変えて改善したとかになります。
これではせっかくの改善提案も効果が出ませんし、評価の基準点が無ければ評価する
管理職の方々も困るのではないでしょうか。

「改善活動」をする事が目的になると、どうしても「ヤラサレ感」が出ます。
これはＴＰＳ導入＝かんばん運用、このようにＴＰＳによる思想を工程に入れようと
すると、すぐにかんばんという話になる事とと極めて近いです。

「ヤラサレ感」「否定感情」を待向きに当事者意識を持って自ら進める体制に
変革させないと、幾ら手法に拘っても実効は出ないと考えます。

「改善活動」を進められるというより、改善は日常業務として取り組む体制を
どう構築できるかが本当のカギだと存じます。

以上ご参考になれば幸いでございます。

統合生産方式研究所
生形　厚志　　拝