小ロット超多品種のOEM生産方法について

製造現場を拝見していないので記載されている情報から読み解くと、現在生産能力に余裕がなく、不良率を想定した投入管理(生産管理)ができていないと想定されます。そのため、不良が発生したら休日出勤や残業で対応されておられるようです。

しかし、そもそもご質問にある「コケる」根本原因を追究して、対策を講じ品質向上により不良を少なくすることが必要かと思います。　但し、品質問題が早急に解決できなく、早急に対応する場合は、生産能力を増やすしか方法はないと思います。例えば、増員や設備を増強したり、また単位当たりの作業効率を上げ生産能力を向上することにより、不良が発生しても対応できる体制を構築するのです。

またその他の対策として、追加ロットやリワークロットの追加が生産を乱している可能性がありますので、通常ラインとは別に特急レーンを作り、通常流れる製品より優先して着手するなどの仕組みが必要かと思います。但し、工場内にものが溢れていたりすると、通常でも探したり移動したりする作業が発生し、作業効率を落としたりするので、特急レーンを作っても効果が出ないこともあります。その場合は、3Sを再徹底することも必要かと思います。

何れにしても検討や実施することは多くあり、
　(1)不良原因の追究と対策による品質向上
　(2)不良率を見越した生産投入計画(納期による進捗管理)と実施
　(3)生産能力の向上(作業効率向上、可能であれば増員と設備増強)
　(4)工程内での総量規制(仕掛量を一定にして、先入先出を遵守する)
　(5)不良品が発生した場合の対応検討
　　　(例えば、特急レーンを設置し、納期遅れ発生を防ぐ)
などを中長期的的視点(少なくとも1〜2年のスパン)で対策を講じる必要があると思います。

工場を見ていなので過去の支援事例を参考にご回答いたしました。
ご参考になりましたら幸いです。

多品種小ロット生産では、ご苦労なさっていることと存じます。
私自身も、月1,000種類前後の製品の生産管理業務を行っていた経験があります。

まず、生産活動と生産管理活動に分けて考える必要があります。

生産活動では、内容から察するに不良の問題があるように見えます。
不良は、そのまま利益を減らすことであり、品質の低下や納期遅れの要因になっていきます。
この結果は、生産性の低下になり、収益性の悪化へとつながっていきます。

経営幹部の方の不良に対する意識改革から始まって、現場の作業者の品質意識に落とし込むことが必要です。
工場の規模が不明ですが、少なくとも作業日報の作成とその中に不良とその時間を記入するようにしておく必要があります。

つぎに生産管理活動では、必要な基本情報がしっかりと整備されていることです。
生産管理活動は、生産情報を活用して、作業のムリ・ムダ・ムラを取り除き、生産性の向上を図っていくことです。
具体的には、部品表、工順、在庫、生産計画の情報です。

貴社の場合には、おそらく工順情報の整備がしっかりとできているかということになるのではないでしょうか。
品目点数も重要ですが、5～10工程あることから、作業スケジュールの重複やオーバーロード、作業スケジュールの変更頻度など見えにくいロスが発生しています。
工順情報には、歩留まりや工数、リードタイムなどが設定されている必要があります。
ここでも作業日報は、重要な役割を持っています。
企業規模にもよるのですが、これらの情報が、個人のノウハウとしてのみ保有されていますと個人の能力によって生産性が左右されることになります。

最後に順序が前後しますが、顧客の生産体制や発注方法などを知ることも重要です。
発注方法に応じた生産の受け入れ態勢を構築することが、生産管理を効率よく、効果的に進めるポイントの一つになります。

工場管理は、生産している品目や顧客および取引先の体制などによって、生産活動の基本にある程度応用を加える必要があります。
工場全体の情報を頂けますと、より詳しいアドバイスをご提供できるかと存じます。

生産計画の支援を行っています本間と申します。

最終的には他の方がいわれるように現場をみないとわからないのですが、無理に小ロット生産をしなければならないという固定観念にとらわれていないでしょうか。

歩留まりが改善できない状態や制約工程がフル稼働状態であれば、ある程度は余裕を持ったまとめ生産も検討する必要があります。

工場生産では、工程に余裕があれば小ロット生産、段取り替えの多い制約工程はロットまとめが基本です。ＪＩＴ生産は小ロット生産でないとというイメージがあるかもしれませんが、これはトヨタの工場でも徹底されています。

貴社の工場の工程がよくわからないのですが、検討してみてください。

　　　　

業務改善のコンサルティングをしておりますハリーコンサルティング事務所の松村です。

以前にフィリピンで自動車のカーステレオ製造企業の下請け工場で指導した経験をシェアさせていただきます。

こちらでは、カーステレオの部品を製造しておりましたが、成形機の特性や色、刻印のパターンが多種で社内不良が発生しやすく、一度不良が発生するとロットを全部作りかえる必要があり、しかも顧客の需要予測の精度が低く、見込みで生産に頼らざるを得ない状況でした。また、樹脂成形機の金型替え時間が長く、低い生産性もあって、結果として大量の仕掛品在庫を持ち納期遅れが常時発生する現場でした。

リーダー達へのヒアリングと現場での現状把握で、生産能力としては十分なキャパがある点を確認後、以下のことに着手しました。

目で見る管理の導入

　１、前工程の樹脂成形設備エリアへ生産管理ボードを置き、どの設備がどのオーダーの
　　作業中か、金型はどれか、設備加工能力、作業の始まりと終了時間予定と実際を記入した
　　カードをボードに貼り付け、情報の共有化をはかる。

　２、計画から遅れの発生した設備には、赤いフラッグ（旗）を掲げ、リーダーが対応する。
　３、後工程の刻印、塗装、組み立て、梱包エリアには差し立てカンバンボードを置き、
　　担当部署ごとに当日の生産指示書カードを挿入、担当はこのカードを元に作業する。
　４、前後工程間の中間仕掛品置場の情報を上記１の生産管理ボードへ常時反映させ
　　（後で説明します不良品再加工済み品がこの中間仕掛品に加わるためです）、
　　前工程の作りすぎを防止（アンドン化）。
　５、原材料倉庫は発注点方式のカンバンシステムを導入し、発注点になったら
　　仕入先に発注、納期管理ボードによる納期の可視化。

不良ロット専用作業場の作成
　１、不良ロットの作業場スペースと人員を確保し、修正加工が可能なロットを作業する。
　２、再加工済みで検査合格後は中間仕掛品置場へ。

水澄ましの活用
　１、現場に水澄まし専用要員を配置し、上流工程から下流工程まで随時異常がないか見回る。
　　異常発生時は無線でリーダーへ連絡。

ムダの削減
　１、作業中での一歩は一秒のムダ、左右４５度以上の動きは一秒のムダ、金型替え
　　時間短縮などに取り組みました。

不良の原因追求と対策は平行しておこないながら、上記に着手したことで、情報が共有化され工程間が同期化し、徐々に原材料や仕掛品在庫が減り納期も改善されました。

ご参考になりましたら幸いです。

本当は発注側が受注側の生産効率を考えて最適なロット発注をすれば全体コストが抑えられサプライチェーン全体の利益も増えて望ましい形になるのですが、日本の大企業には教条的に「在庫は悪」「ロットは小さく」に固執している企業が多く、下請け企業の負担が増えています。このあたりは在庫をうまく活用する欧米メーカ相手とはかなり違います。

貴社だけではなく、多くの部品会社が親会社からの発注ロットと生産ロットとの差異吸収に悩んでいます。そのあたりの個別調整相談に乗ることが増えていますが、発注ロットだけでなく親会社の内示情報の精度や発注リードタイムなどによっても大きく異なるため、一般論でこれが正解という形をしめすことが難しいというのが実情です。

大手の部品会社などではスケジューラを使って調整したいという話も多いのですが、それはそれで運用が難しく各社は苦労されています。

儲かる工場にしていくための基本は、個別製品の原価にこだわらずに工場全体での利益を考えることです。一見するとムダと思えるものも工場全体にとっては利益の源泉になっていることもよくあります。工場の皆さんで自社の工場の在り方をじっくりと考えてみてください。

ＯＥＭ生産ということでしたので、宣伝的な内容になりますが、小生が代表しています中小企業診断士で執筆した下記の本で沖電気殿のＥＭＳ事業の対応事例を紹介しています。貴社でも沖電気殿の工夫も参考にしていただける部分がかなりあるのではないかと思います。

”ＪＩＴ生産”を卒業するための本（中小企業診断協会生産革新フォーラム編著、日刊工業新聞社）

また小生が執筆した下記の本も貴社経営の参考にしていただける部分も多いと思いますの、でぜひお読みいただければと存じます。

受注生産に徹すれば利益はついてくる（本間峰一　日刊工業新聞社）
誰も教えてくれない「工場の損益管理」の疑問（本間峰一　日刊工業新聞社）

「ご回答の評価」をいただき、有難うございます。

工場を立ち上げて5年目と記載されていましたので、工場の規模もそれほど大きくはないと勘違いしておりました。
作業日報の記入やデータの活用は、しっかりと進められているようで失礼をいたしました。

記載されている内容を見させていただくと、しっかりとした管理項目を持ち、数値で評価されていることが理解できます。
弊社の関係した業績の良い会社と同様に、工場管理が行き届いている会社であるように感じます。

ただ、掲げられている管理項目は、経営者や幹部の方々が、工場の状態を把握するために役立つものです。
工場を改善していくための指標とは異なります。

具体的な例で考えてみましょう。
不良によって、追加ロットやリワークロットが、発生するとがありました。
この点について、歩留まりと不良を分けて考えることが必要です。
射出成形であれば、機械を動かしたときの最初の数個～数十個は、良品であろうと廃棄しています。これが歩留まりです。
これに対して不良は、ゲートカットのときに治具の不具合などのように何らかの原因によって、品質をクリアできない品物のことです。

記載されています不良は、品質をクリアできない品物の発生個所、原因、作業者などに分け、改善案を検討していると思います。
しかし、再度不良が発生する原因について考えてみてください。
作業の手順（作業指導票）に則って、作業を遂行していけば良品が製作できることが基本です。
その作業指導票を遂行しても、品質を確保できない品物が発生する場合、それは不良ではなく、歩留まりと考えるべきです。

前回の回答で、工順情報の一つとしての歩留まりは、このように定義されるべきものです。
そして、歩留まりは、継続的に改善していくことも重要です。これは、作業指導票の見直しを図ることです。
これに対して不良は、作業指導票から外れる要因が発生したことによって起きるものものです。これは、作業指導票の順守することです。
管理項目から把握できた課題を現場へ落とし込むには、このように分けて考えることが必要になるのではないでしょうか。

以上、簡単ですが、追加させていただきます。

クリーン化が専門の清水です。
　他の専門家の皆さんが仰っているように、現場を見ないと適切なアドバイスはできないと思います。
　従って持ち合わせている知識や経験から、色々推測してみます。
　特に今回のご質問の内容は、糸が絡み合った状況をどう解すかという風な内容に取れました。

　◇製品のバルク化
　まず、多品種少量生産ですが、その種類の多さには驚きました。
　これらを整理していくと、品種によっては共通工程があるのではないでしょうか。
　例えば、製品A、B、C、D、Eは、1～10までの工程は共通である。また、DとEはさらにその先の15番目の工程まで共通工程だとすると、どの製品の注文が来ても良いように10番目の工程までは、ある程度作り溜めておく。また、15番目迄も数量を絞って作り溜めておくということが出来ないか。
　これにより、生産管理部門は、作り溜めてある工程に対し流動指示をする。　
　このような流動バランスを取れないか。
　途中工程からの流動ですから、納期短縮ができます。逆には納期余裕が出ますので他の問題への対応にその時間を充てることもできます。
　いつも同じような注文が来るようなら、共通工程も多いと思います。
　この途中工程まで加工して停めておくことをバルク生産とも言います。

　◇見込み生産、見越し生産
　注文が少ない時でも、ある程度注文が来ることが分かっている場合は、手空きを作らず、見込みで作り溜めておく。あるいは、途中工程（バルク工程）迄作り溜めて置き、どの製品の注文が来てもそこから振り替えて、流動させる。後者は上記と同じことです。

　◇品質改善
　このような状況ですと、品質問題もいろいろなケースがあると思います。それらの履歴を整理しておいて、過去にあった類似の品質問題の最良の対応方法を即引き出し、改善することで、都度考えなくても良いかもしれません。
　いわゆるトレーサビリティ（原因遡及容易性）の確立とその対策の明確化をしておく。

　◇在庫削減、適正在庫管理
　やり直し、手直しがあると、製品流動が乱れます。そこにどんどん投入すると、ある工程では、工程能力をオーバーしてしまい、溜まってしまいます。
　やり直し、手直しの原因究明と対策を取りたい。その間、暫定対策として対象品はラインから外し、やり直し、手直しをして、少しずつラインへ戻していくことも考えられます。
　在庫が溜まりすぎると、その在庫（流動品）同士がお互いに足を引っ張り合うので、ますますモノの流れが悪くなります。
　これが重症になると、投入している割にアウトプットに繋がらず、工程在庫が膨れていきます。
　アウトプットが少ないというのは、現金回収（売り上げ）に繋がらないので、経営を圧迫します。在庫回転率を高めるには、投入を制限することも必要です。
　例えば、どんなに足の速い人でも、大勢の群衆の中に入ってしまうと早くは走れません。しかし、人が少なくなれば、全力で走ることが出来ます。その人の多さ（流動在庫）がどの程度までならスムーズに製品が流動できるかを知っておくことも必要です。

　◇ロスの排除
　今回の件では、小さなロスも見つけて改善していくことが必要ですね。
　例えば、人の動作、行動に無駄がないか。作業であれば、手や足の動きが経済的か、部品の配置は短い距離で手が届くかなど。（動作経済の原則）
　また目や手の動きを観察し、無駄を省く（作業分解でロスを見つける）。人やものの動きに無駄がないか、戻りはないか。（行動の流れ矢線化）―矢が流れるようなレイアウトになっているか。

　◇段取り作業の効率化
　機種の切り替えなどで、段取り作業が必要な時、外段取りか内段取りか。ラインの中で段取りをする（内段取り）とラインが止まる時間が長いので、ある程度ラインの外（外段取り）で準備をして置き、短時間で入れ替えることが出来ないか。

　◇取引先との連絡を密にする
　注文はたくさん入るが、該当品は取引先にも在庫がある場合は、在庫のない、あるいは少ない製品を優先流動できないか。取引先と自社の調整をしながら市場への供給バランスを取る。

　◇増員や設備投資
　人員増は固定費が増えます。また設備は、将来にわたって使用が可能と判断できればいいのですが、生産変動やある機種の生産中止など取り巻く情勢で不要になるなど、何が起きても投資に見合った回収が見込めるかですね。　最後の手段だと思います。

　◇予防保全
　メンテナンスはどのようにしているか。故障したら都度対応なのか、予防保全をしているか。
　設備が止まってから修理に入る。すると必要な交換部品がないとか、都度設備を停めて修理することで、製品停滞などが起きます。
　日頃から設備を良く見て、故障に繋がりそうなところは都度修理する。あるいは都度設備が止められない場合は、部品などを用意し、保全計画に組み込んで改善するという予防保全で対応したい。
　設備能力で左右されるとすれば、設備が正常かどうか見ておく必要があります。例えば、MTBF（平均故障間隔）が短くないか。
　
　◇作業者の適材適所と能力の把握
　作業者は個人個人能力が違います。それを把握して、適材適所の配置かどうか考える。
　優秀な作業者は、高いレベルで安定しているとノーマークになりがちですが、あるきっかけでまた伸びるということがあります。
　職業訓練で話題になりますが、高いレベルで安定することをプラトー（高原、台地の意）というようですが、何かのきっかけで急にその段階を抜け出しまた技能が上昇し出すということがあるようです。個人個人の能力も把握したい。

　◇物流の専門家を育てる
　物流に詳しい人を育てることで、作業や製品に対しての差し立て、手配が有効になります。気が付いたら溜まっていたのではなく、その雰囲気を感じ取って、事前に対応すること。つまり先手を打つということです。これには注文、在庫、優先度、品質問題など情報の入手、設備、客先など様々な情報を背景にしながら、先手、先手で迅速に対応することが狙いです。

　◇工程間のピッチバランスを取る
　手作業工程が連続する場合、どの工程も作業ピッチは同じか、アンバランスの場合は、部品の持ち分を振り分けし直す。
　隣同士の工程間が少しでも短くならないか。
　製品の移動はしやすいか（活性分析）これは運搬などでの疲労軽減への貢献度が高いですが、併せて検討、見直したい。

　現場を見ていない分、推測の幅が広がりすぎて、適切な、絞り込んだアドバイスができません。
　実際には、多面的に見たり、考えたりするともっと沢山出て来ると思います。
　また、現場の人の中には、案外問題点を知っているかも知れません。それも引き出したいです。
　今回は多く方のアドバイスがありますから、それらを組み合わせ、御社に相応しいと思われる部分を抜き出して最良の物流システムを構築してほしいです。

　少しでもお役に立てればうれしいです。