アセスメントと外部監査、弱みへの対策のコンサルティング

アセスメントは、何を目的として、どのようなフレームワークを使うかによって、そのやり方や期間は異なります。例えば、企業全体の経営品質の向上を目的として経営品質協議会のフレームワークを使用したアセスメントをする場合、３～６か月はかけた方がよいでしょう。

専門家が担当部署からヒアリングしてアセスメントの文書をすべて執筆すれば、１か月で終わるかもしれません。しかし、それでは、立派な文書はできても、実際の経営革新には結びつかないことが往々にしてあります。専門家の指導の下に、担当者自身が、自らの組織をセルフアセスメントし、自ら気づくことが、担当者を革新者に変革する上で重要です。そのためには、時間をかけて取り組まれることをお勧めします。

因みに、経営品質協議会のフレームワークでは、企業を以下のカテゴリーに分けてアセスメントします。

・リーダーシップ
・社会的責任
・戦略計画
・組織能力
・顧客・市場の理解
・価値創造プロセス
・活動結果
・振り返りと学習

この中で、「活動結果」に基づき「振り返りと学習」をして、その結果を次の改革にフィードバックするには、アセスメントを一回ではなく、繰り返し行う必要があります。アセスメントは企業経営を支える定常業務のひとつであるという認識が、組織に浸透していることが大切です。

また、第三者の視点から得られる気づきとしては、弱みだけでなく、強みも重要です。顧客価値の創造では、強みを如何に活かすかが競争戦略の鍵となります。他社に簡単に真似できない強みを見出し、それをさらに強化して競争力の中核とする。そのプロセス作りに専門家が参加するアセスメントを活用されてはいかがでしょうか。

アセスメントの結果と実施する対策の内容によって期間は変わりますが、
監査から対策実施の完了までを1年（1会計期間）で見て、PDCAサイクルに乗っ取って進めると
よいのではないでしょうか。以下がその流れの例です。
P：監査部隊によるアセスメント結果の検証、到達目標や測定指標の設定、監査計画の策定、
　 各部門との到達目標の共有や動機づけ（~1か月）
D：監査計画に基づく進捗確認（4半期に1回の監査部隊によるヒアリングや検証）
C：監査期間終了時の成果測定
A：次年度に向けた監査項目の策定

私はこれまで商社や製造業、ソフト開発の現場などで業務監査を行ってきましたが、
その経験からすると、実態より「甘い」というコメントは、業務の進め方や仕組みに課題があることを
示していると推察されます。
承認や確認の実施方法、報告連絡相談の進め方、社内規定の遵守、書面や記録の残し方、などがその例です。
これらの改善は一見簡単に見えて、組織の中で綿々と続いてきたやり方が残っている場合が多く、
現場の抵抗もあって変革が困難な場合があります。また、御社のような一品一葉の生産形態の現場では
業務の標準化や見える化の重要性の意識が低いことも往々にして見られます。
監査期間に1年が必要と見た理由もそこにあります。

上記は「業務の進め方や仕組み」に基づいた一例にすぎませんが、何がしかのご参考となれば幸いです。