革新的テーマを組織として『継続的』に創出するメカニズムと『体系的な大きな』仕組みづくり

受講料

48,600円 ( S&T会員受講料 46,170円 )
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※同一法人内(グループ会社でも可)による2名同時申込みのみ適用いたします。
※3名様以上のお申込みの場合、上記１名あたりの金額で追加受講できます。
※受講券、請求書は、代表者にご郵送いたします。
※請求書および領収書は1名様ごとに発行可能です。
(申込みフォームの通信欄に「請求書１名ごと発行」と記入ください。)
※「価値づくりセミナー専用クーポン」以外の割引は適用できません。

講師

ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役　浪江 一公　氏

趣旨

　今、新興国の企業は日本企業の経営や技術を徹底して研究し、それまでリードしてきた日本企業を追い上げ、既に少なからぬ分野で日本企業を凌駕する状況が生まれています。日本企業が、欧米企業はもとより、このようなますます厳しくなる新興国の企業との競争に勝つためには、研究開発においても同じ土俵で研究開発を競うのではなく、競合企業に先んじて　革新的なテーマを継続的に創出し取り組むことが極めて重要になってきています。
　しかし、革新的なテーマを継続的に創出するためには、多くの企業でこれまで行ってきたような、研究者個人に依存したテーマ選択や、小手先のアイデア発想法だけでは不十分です。
　今、革新的テーマを継続的に創出するために求められているのは、そのための『体系的な大きな仕組み』です。
　本セミナーではこの『体系的な大きな仕組み』をテーマに議論を行います。本セミナーで考える仕組みとは、基本的に人間の思考のプロセスを、組織として体系的に実現するもので、既に先進的な企業においては、このような取り組みが始まっています。
　本セミナーでは、このような考え方をもとに、実際の企業の事例をあげながら『体系的な大きな仕組み』について議論していきます。また、最後にグループワークとして「日本企業の研究開発部門におけるテーマ創出の阻害要因な何か？」について、参加者の皆さんの間で議論をいただきます。

プログラム

【１】なぜ革新的テーマの創出が必要なのか？
　-２１世紀の産業界の現実
　-日本企業が行く道
　-日本企業のテーマ創出上の2つの問題点
　-研究開発テーマ創出の改革の2つの方向性（Whatへの経営資源シフトと体系的仕組みの構築）

【２】革新的アイデアを継続的に創出するメカニズム
　-大きな枠組みの必要性
　-３つの原料のスパークによる革新的アイデアの創出
　-スパークための４つの要件
　-具体的事例（東レ）

【３】顧客価値の提供機会を見つける視点
　-顧客はQCDだけに価値を見出す訳ではない：
　　顧客価値拡大モデル（VACES）
　　・Value：顧客の製品の提供価値向上
　　・Anxiety：顧客の懸念・面倒の払拭
　　・Cost：顧客の全体コストの低減（東洋電機の例）
　　・Empowerment：顧客社員の作業環境・能力の向上
　　・Society：顧客の社会的価値向上
　-VACES浸透のために

【４】革新的テーマ創出に向けてのスパークの為の３つの原料
１. 「市場の知識」の強化
　-市場・顧客を多面的に理解する３軸（TADモデル）
　　・時間軸の一例：ライトハウスカスタマーの利用（島津製作所）
　　・分野軸の一例：顧客の製品ライフサイクル全体に目を向ける（日本テトラパック）
　　・深度軸の一例：研究者が市場との直接の接点を持つ（IBM）
　　　市場知識収集・蓄積のために
２. 「技術の知識」の強化
　-スパークに必要な技術知識（自社技術・周辺技術の知識蓄積・拡大と自社にない技術の吸収）
　-技術知識蓄積・拡大モデル（BIRDSモデル）
　　・発信（Broadcast）、収集（Intake）、研究開発（R&D）、共有化（Share）
　　・具体事例（富士フイルム、ホンダ、GE、ナイキ、村田製作所、東レ等）
　-自社にない世の中の技術の吸収法
　　・なぜ自社にない世の中の技術の吸収なのか？
３.「自社の強み」の利用
　-スパークモデルにおける自社の強みの重要性
　-自社の強みの特徴：自社の強みは見えないもの
　-自社の強みのありか
　-自社の強みとは
　-技術の強み（３Ｍのプラットフォーム技術、富士フイルムの１２のコア技術、東レの要素技術）
　-コア技術の選定軸
　-技術以外の強みの抽出法：VRIO分析
　-強み発想の注意点（今弱くても将来強くすべき強みを「強み」とする）
　-コア技術の明定の全体プロセス（参考）

【５】スパークを起こし革新的テーマを創出するための４つの要件
１. 革新的テーマ創出のための環境の用意
　-業務の緊急度と重要度マトリクスからの示唆
　-スラックリソースの提供（３Ｍ、グーグル、東レ等）
　-ポートフォリオマネジメントの展開
　-筋の悪いテーマを切る
　-定期的アイデア創出ノルマを課す、そしてその真の意味
　-アイデア発表会の開催
２. 多様性の追求
　-なぜ多様性が重要なのか？（３Ｍの例）
　-日本企業の現状：発想思考の弱さ
　-多様性の3つの視点（SMPモデル）
　　・情報・アイデア源を多様化（Source）
　　・発想メンバーを多様化（Member）
　　・個人の発想を多様化（Perspective）
　-具体的事例（富士フイルム、日本GE、シスコ、ソフトバンク、日立の例等）
３. テーマ創出に向けて情報・知識を『圧縮』
　-テーマ創出に向けて情報・知識を『圧縮』するとは
　-ホンダのワイガヤの意味
　-スパークを促す5つの基本ステップ
　　・本質の追求
　　・隣接可能性
　　・MECE（もれなく、だぶりなく）
　　・着想
　　・連想・発展
　-アイデア発想法の例
　　・デザイン思考
　　・要素技術機能展開法
　-アウトプットが出ないという恐怖を乗り越えて積極的な活動をする
４. 組織・構成員の意欲による『点火』
　-『点火』の必要性
　-『点火』とは
　-『点火」の３つの要件
　　・追い込む（ホンダ、３Ｍの例）
　　・失敗の許容・奨励（日東電工、米国海兵隊、ゼロ戦の成功の例）
　　・非金銭的報酬を与える（３Ｍの例）

【６】. グループ討議
　グループ討議テーマ：「日本企業の研究開発部門におけるテーマ創出の阻害要因な何か？」

【７】 最後に
 
□質疑応答□