Ｒ＆Ｄ部門が主導する研究開発マネジメントの基礎、全体像と具体的な活動【Live配信】

セミナー趣旨

　日本企業は、過去２０年間停滞を経験してきました。一方で、海外企業に目を向けると、この２０年間で、多くの新興国企業が成長し、欧米の優良企業は本質的な経営変革を実行し、数多くのベンチャー企業が生まれ成功してきました。私は、日本企業の停滞の原因は、誤解を恐れずに言えば、「ものづくり」への強い固執にあると考えています。多くの場合、「ものづくり」とは、市場価値が低下しつつある自己の従来の強みへの拘泥であり、自己の「視野狭窄」を生み出してきているからです。企業は、その本質において、「顧客が享受する価値に対して支払う対価」を源泉に存続しています。したがって、企業が目を向けるべきは、直接的に、顧客が享受する「価値」です。企業にとってこの「価値」を継続的に創出すること、すなわち「価値づくり」が、その本来的使命であるはずです。そして、研究開発部門は、この「価値づくり」において先導的・主導的な役割を担わなければなりません。
　この「価値づくり」を成功させ収益を継続的に拡大するためには、研究開発部門における「市場起点の思考と活動」、「コア技術戦略の実行」そして「オープン・イノベーションの徹底」の３つの戦略イニシャティブを有機的・相乗効果的に三位一体で組み合わせ、そしてそれらを強力に展開することが重要です。
　本セミナーでは、以上のような「価値づくり」に向けての三位一体の研究開発の必要性の背景と、その構造と内容を紹介した後、具体的にどのような活動を行うことが必要なのかを、様々な事例を交えながら説明をしていきます。

受講対象・レベル

研究開発部門、研究企画、技術企画、経営企画、商品企画などの部門の方々で、

• 研究開発組織の変革にご関心のある方、
• コア技術戦略の実行をご検討中の方、
• オープンイノベーションをご担当の方　など

習得できる知識

• 『価値づくり』を実現するための具体的な活動
• 『ものづくり』の問題点
• 研究開発担当者に求められる市場起点の具体的活動
• コア技術とはの理解とその設定法
• オープン・イノベーションの様々の効果　等

セミナープログラム

1. はじめに
   • 日本企業の大きな問題点：ものづくり経営？
   • 米国企業の『価値づくり』の追求
     （ＧＥの例）
   • 日立の研究開発体制の改革：『価値づくり』へ
2. なぜ『価値づくり』なのか
   • 『価値づくり』の定義
   • 「価値づくりへの脱皮」が求められる６つの大きな背景
     • そもそも顧客は享受する価値に対し対価を支払う
     • 顧客は常に充足されない潜在ニーズを持つ
       （アマゾンのドローン活用例）
     • 『非顧客』が存在する
       （バイクメーカーの例）
     • 新興国企業の台頭による既存価値追求競争の限界
       （韓国化粧品企業などの例）
     • 従来の「ものづくり」の発想では発展・成長はない
     • 『価値づくり』の前提のオープンイノベーションが格段に容易に
3. 日本企業の大きな問題点：「ものづくり」への固執
   • 「ものづくり」の関心領域：製品や技術
   • 台湾・中国の金型技術力の向上の例
   • モノづくりの問題点：「a solution without a problem（問題のない解決策）」
4. 『価値づくり』への『三位一体型』研究開発マネジメントとは
   • 『価値づくり』は継続的な収益拡大を実現するためのもの
   • 『価値づくり』のための三位一体の研究開発とは
   • 「市場起点の思考と活動」が必要とされる理由
   • 「オープンイノベーションの徹底」が必要とされる理由
   • 「コア技術戦略の追求」が必要とされる理由
   • 『価値づくり』のための三位一体の研究戦略の全体像
5. 『価値づくり』の視点を持つ
   • 『価値づくり』における研究開発部門の役割
     （日立製作所、三菱ケミカル、富士フイルムの例）
   • 『価値づくり』の研究開発部門における現状
     • 「うちの技術者は顧客価値のことなど考えていない」（大手車両機器メーカー技術担当課長）
   • 顧客がどのような点に価値を認識するかの理解の必要性
   • 顧客は自社のＱＣＤだけで買うのでは決してない
   • 機能的価値と意味的価値
   • 『価値づくり』の拡大の視点：ＶＡＣＥＳモデル
     （日本触媒、シマノ、帝人、テトラパック、Bush Boake Allen、東洋電機、3M、コマツ、日本ペイント等）
6. 市場起点の思考と活動
   • 革新的テーマ創出のメカニズム：市場知識と技術知識のスパーク
   • スパークの原料の「市場知識」の強化活動
   • 「市場起点の思考と活動」の企業事例
     （本田宗一郎、花王、資生堂の例など）
   • 研究者は蛸壺から出でよ！
   • 市場・顧客を理解する３軸、ＴＡＤとそのための具体的活動
     （島津製作所、ＩＢＭの２０％ルール、キーエンス等の例）
   • 研究開発部門の市場起点の思考と活動のための具体的方策
     （マーケティング強化、ステージゲートプロセスの導入等）
7. コア技術戦略の追求
   • コア技術戦略とは
   • コア技術設定の企業事例
     （３Ｍ、クレハ、富士フイルム等）
   • コア技術の選定軸
   • コア技術による「市場起点の思考と活動」の促進
     （富士フイルム、IHIの例）
   • 「市場起点の思考と活動」による新たなコア技術の発見
   • コア技術の設定プロセス
   • コア技術設定上の3つの注意点
     （イノベーションのジレンマ等）
8. 「オープンイノベーションの徹底」
   • 「オープンイノベーションの徹底」の位置付
     • 『価値づくり』の実現のためにある
     • オープンイノベーションは目的ではなく手段
   • オープンイノベーションとは
   • オープンイノベーションが必要とされる背景
   • オープンイノベーションの多様性とその類型
     • 類型（1）：何を大きな目的として
     • 類型（2）：イノベーションの発生の場は
     • 類型（3）：具体的に何を求めて
     • 類型（4）：誰と
     • 類型（5）：どのような関係性の下
     • 類型（6）：どのように実現
   • 他の要素との相乗効果
     • 市場の知識と外部技術のスパーク
     • 市場起点の思考と活動によるオープンイノベーション対象者の発見
     • 外部の市場知識と自社技術のスパーク
       （GE、東レの例）
     • 自社技術と外部技術のスパーク
     • オープンイノベーション推進におけるコア技術による収益確保
     • オープンイノベーションによるコア技術の強化と補完
       （コンチネンタル、オリンパスの例）
   • 外部パートナー探索２つの方向性
   • 自社が個別に外部を探す
     （Ｐ＆Ｇ、コニカミノルタ、ナインシグマ、エルゼビア等）
   • 外部に積極的に探される
     • 自社保有技術の開示・発信法
       （富士フイルム、GE、3M、シスコ、P&G等）
   • オープンイノベーション実現の阻害要因
     • 取引コストと心理的抵抗
     • オープンイノベーションがもたらす大きな価値とコスト
       抵抗の両者に目を向けることで、オープンイノベーションを促進する
   • オープンイノベーションの成功に向けて打つべき１０の施策
9. 最後に

□質疑応答□

キーワード：価値づくり、コア技術、オープン・イノベーション、市場起点の研究開発

セミナー講師

ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役　浪江 一公　氏

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