【中止】＜市場の激変をチャンスにする＞内燃機関系自動車部品メーカーが持つべき思考、成長戦略の構築とその実行

ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役　浪江 一公　氏

 

【専門】
テクノロジーマネジメント、新規事業戦略、マーケティング

 

【略歴】
大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、(株)フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　技術マネジメントおよび経営に関するコンサルティングにおいて30年の経験を有す。
2022年3月まで日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授を兼務。
北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒　

　今、自動車産業は、エンジンのＥＶ化、自動運転の急速な普及、そして外部からの参入者のコア価値の獲得という激変の中にあります。それは、自動車部品メーカー、特に内燃機関系部品メーカーにとっては、大きな脅威です。したがって、自動車部品メーカーはこの脅威に対し、これまでの戦略を再考し、新たな成長シナリオを考える必要に迫られているという現実があります。しかし、これらの市場の激変は、機会を提供してくれるものでもあります。なぜなら、自動車関連業界は、これまでハードウェアである自動車とその部品・材料を中心に展開してきたわけですが、今後は、その自動車部品単体の事業を超えて様々なサービスやそれを支える他のハードウェアを提供する機会が生まれ、その市場規模は自動車単体の規模を超え、大きく拡大していくことは確実です。また、日本の自動車部品メーカーは、長年に渡り、極めて要求の厳しい日本の自動車メーカーを顧客とすることで鍛えられた、ものづくりや技術に関わる強靭の強みや自動車産業の深い理解があり、それを今後大きく変化する自動車関連市場や他の非自動車分野へ活用・展開することができるからです。この自動車産業の激変の時代において、自動車部品メーカーがしなければならないのは、まさに自社の強み、広い視野から捉え、自動車市場、そしてその他分野への適用を戦略的に考えることです。
　本セミナーにおいては、日本の自動車部品メーカーの強みと弱みを明らかにし、その強みを戦略的に非自動車分野も含め、活用する視点を複数の機会を対象に議論をしていきます。同時に、その際に自動車部品メーカーが持たなければならない重要な思考に関しても提示します。

１．はじめに

２．日本の自動車部品メーカーの強みと弱み
　(1)日本の自動車部品メーカーの『強み』と『弱み』
　(2)強みについての重要な2つのポイント
　(3)してはならない思考
　　-他社と同じ事業・製品を追いかける
　　-失敗のないような容易なテーマを選択
　(4)本セミナーの目的

３．自動車部品メーカーが直面する機会と脅威とそこへの対処の方向性
　(1)モビリティ革命
　　-モビリティ分野で起きつつあること
　　　・乗用車・タクシー分野/運輸分野/その他分野
　　-モビリティ市場の劇的変化と成長
　　-移動・輸送の制約解消による６レス＊モビリティの実現
　　　＊：コストレス、タイムレス、リスクレス、ドライブレス、シームレス、ストレスレス
　　-広範に亘る新たな様々な価値の創出
　　-モビリティ需要の劇的拡大
　　-モビリティ革命の結果
　　　・社会・経済の劇的活性化
　　　・デジタル革命とモビリティ革命は相乗効果を持つ
　(2)内燃機関車両の減少とＥＶの台頭
　　-一部の自動車メーカーでは...
　　-多くの内燃機関系部品メーカーでは...
　　-EVの価格低下とそのインパクト（日本電産永守会長の言葉）
　　-EVの全体所有コストはガソリン車やPHVよりも低い（MITの研究）
　　-各国のEVへの取り組み
　　-主要自動車メーカーのEVへの取り組み
　　-モビリティ革命のEV化へのインパクト
　　-自動車部品メーカーへの意味
　　-EV普及の可能性とあるべきそこへの対処の姿勢
　(3)新たなプレーヤーの出現
　　-他業界からの新たなプレーヤーの参入とそのポジション
　　-スマートフォンのインパクトのアナロジー
　　-新なプレーヤーの参入（アップル、ソニー、鴻海）
　　-自動車部品メーカーもインサイダーになる！
　(4)自動車部品メーカーが直面する機会と脅威への対処の方向性

４．自動車部品メーカーが持たなければならない基本姿勢と視野
　(1)前向きな思考
　　-新たな事には否定的思考をしがち
　　-ある自動車部品メーカー研究者の誤った姿勢の例
　　-問題そのものではなく解決策を考える
　　-新しい思考を妨げる３つの要素
　　-現状に基づく固定的思考の存在を強く意識（ダイソンの例）
　(2)顧客ではなく広義の市場を見る
　　-「市場」の共通的なニーズを捉える！
　　　・イノベーションのジレンマ（バックホーメーカーの例）
　　-『広義の市場』の構成者
　　　・トヨタだけを見ていてはだめ。例えばテスラ―では...
　(3)金鉱堀りではなくジーンズメーカーになる
　(4)新しい強みは構築できる・構築する

５．自動車部品メーカーの５つの戦略オプション
　(1)自動車部品メーカーの５つの戦略オプション
　(2)なぜ「落下傘」を狙うべきではないのか：パナソニックの例
　(3)自社の強みを広く定義して展開戦略を考える
　　-現状の弱みを強化し、将来の強みとする
　(4)自動車やモビリティ以外の市場への展開のメリット
　　-自動車市場程大きな売上を期待できる市場は無いが…
　　-売上追求から利益追求に思考の転換を行う
　　　・自動車部品業界は構造的に低利益率（←「5つの力」）
　　-ロングテールという魅力的な市場を狙う

６．残存価値徹底追求戦略
　(1)残存価値追求戦略とは？
　(2)なぜ残存価値追求戦略が成り立つのか？
　(3)残存価値追求戦略の例
　　-マツダ/ナガオカ（レコード針メーカー）
　(4)当該戦略追求で注意すべきこと

７．既存市場での徹底した「価値づくり」戦略
　(1)自社の提供物の本質：顧客価値
　　-ドリルメーカーは顧客に何を売っているのか？
　(2)顧客はＱＣＤだけで買うのでは決してない
　(3)顧客価値拡大モデル： ＶＡＣＥＳ 
　　シマノの自転車部品/日東電工の偏光板/東洋電機のパンタグラフ
　　/コマツの無人ダンプトラック/パナソニックのEV開発支援ソフトウェア/ESG投資

８．変化するモビリティ市場での新価値創出機会追求戦略
　(1)自動車部品メーカーにとっての新たな製品供給機会
　(2)６レス移動・輸送向け車輌・設備・機器の整備
　　-ラスト１０メーターの機器・設備
　　-モノだけでなく人も
　　-建物の構造・設備の大きな変化
　　-無人運転による定住ライフスタイルの劇的変化
　　-駅舎・鉄道車両の構造の変化
　(3)移動・輸送時間の有効利用
　　-自宅・家庭内の活動の車載化
　　-オフィス（事務）の活動の車載化
　　　・営業マンの時間配分
　　-産業・公共サービスの各機能の活動の車載化
　　-発生する製品・サービス需要
　　　・車両サイド/家庭サイド/オフィスサイド/訪問先サイド/目的地サイド/センターサイド
　(4)スパークによる新価値創出
　　-Ａ地点とＢ地点が隣接することにより起こるスパーク
　　-移動・輸送を妨げるもの：「付着性」
　　-従来移動させなかった設備・機器を移動させる
　　-従来人間がやっていた作業を分身ロボット・設備・機器で代替させ、
　　　その分身ロボット・設備・機器を移動させる
　　-適用分野
　　　・「なんでも出前」、生産、アフターサービス、設備メンテナンス、社会・環境監視等
　(5)６レス移動・輸送インフラの整備・構築
　　-車両ステーション：充電、洗車・清掃、修理、車上自動販売機製品充填、等
　　-道路維持・向上インフラ設備
　　　・「地図情報」整備・メンテナンス/「道路情報」整備・メンテナンス/「道路」整備・メンテナンス
　　　・道路自体が大きく変わる

９．コア技術を核とした他分野展開戦略
　(1)コア技術とは
　(2)富士フイルムのコア技術設定の例
　(3)自社技術を活用しての製品・事業アイデア創出ニーズの存在
　(4)自社技術を他用途に展開した例（ナガオカ、活版印刷機
　(5)自社技術の用途を探すことの難しさ
　(6)自社技術で実現できる「機能」を明らかにする
　(7)技術機能展開図のイメージ
　(8)技術機能展開にはMECE（だぶりなく、もれなく）を使って、芋蔓思考をする
　(9)コア技術の設定プロセス
　(10)コア技術の3つの選定軸

１０．部品・製品の生産・設計受託事業展開戦略
　(1)分業・専門化の進展（ＥＭＳやＯＤＭ等）
　(2)メカトロへの展開：沖電気の例
　(3)自動車部品メーカーのQCD能力を活用しての自動車部品以外への展開
　(4)下請けではない！
　(5)顧客のバリューチェーンのシームレス化を実現している例

１１．事業展開における武器としてのオープンイノベーション
　(1)オープンイノベーションの発端
　(2)オープンイノベーションの現状
　(3)オープンイノベーションにおける獲得物

１２．最後に
　新しい製品アイデアは拒否されるものという教訓を心に刻む

□質疑応答□