研究開発部門が行わなければならない3つの重要要素に基づく骨太の新規事業戦略の策定法

適正な市場セグメンテーション、市場ニーズの四象限での把握、KSFの明確化

セミナー講師

ベクター・コンサルティング（株） 浪江　一公 氏

大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）㈱、㈱フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて30年以上の経験を有す。元日本工業大学大学院　技術経営研究科教授。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒　著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書）ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年

セミナー受講料

会員　41,800円（本体　38,000円）

一般　46,200円（本体　42,000円）

※会員価格適用については、企業研究会会員が対象となります。
（所属先の会員登録有無がわからない場合、
お申込みの際に備考欄へ「会員登録確認希望」とご記入ください。）
※最少催行人数に満たない場合には、開催を中止させて頂く場合がございます。
※お申込後のキャンセルは原則としてお受けしかねます。
お申込者がご出席いただけない際は、代理の方のご出席をお願い申し上げます。

受講について

【本セミナーはZoomを利用して開催いたします】

• 視聴用アカウント・セミナー資料は、原則として開催1営業日前までにメールでお送りいたします。※最新事例を用いて作成する等の理由により、資料送付が直前になる場合がございます。
• ネットワーク環境により（社内のセキュリティ制限等）ご視聴いただけない場合がございます。
  事前に「動作確認ページ」より動作確認をお願いいたします。

セミナー趣旨

「これまでの日立のR&Dは、博士課程を出た研究者に投資して『知識』や『技術』を蓄積するものだった。今後はその優秀な人材を、知識の蓄積を超えて『事業収益』を作るところにまで投入する」。これは日立のCOO兼社長の小島啓二氏の言葉です。

今、日本企業は新興国企業の台頭を受けた既存製品や事業の陳腐化の急速な進展や、社会へのインパクトの大きな新な技術の出現といった、脅威と機会に直面しています。このような環境の中で求められることが、研究・技術開発部門が今こそ新規事業創出の中核組織として、企業の中長期の成長に貢献することです。具体的には、事業化を強く意識して研究開発をすすめ、加えて早期から自らが主体的に事業戦略の構築に深く関わり、またその実行に積極的に関与することです。この新な研究開発部門の役割は、日立だけでなく、他の有力企業が積極的に推進している新な潮流です。

しかしながらその他の多くの企業において、そもそも事業戦略とは何を決めることなのか、またその策定のプロセスはどのようなものなのかが明確になっておらず、そのためおざなりな事業戦略にとどまり、後の事業における収益の創出がうまく行われない例が極めて多く見られます。

本セミナーにおいては、研究開発部門を主語に置き、事業戦略策定法について議論するものです。特に、事業戦略を策定する上で、キーとなる重要な3つの概念、すなわち適正な市場セグメンテーション、市場ニーズの四象限での把握、KSFの明確化をベースとした事業戦略の構築法について学んでいただきます。

また、この3つの重要な概念を丁寧に議論した上で、本概念を包含するかたちで、事業環境分析および事業戦略構築をするための全体のステップを、事例を示しながら詳しく提示いたします。

受講対象・レベル

研究開発部門、研究企画、技術企画、新事業開発部門、経営企画、商品企画などの部門の方々で、

-事業戦略を策定することを求められている方

-事業戦略構築に関心のある方

セミナープログラム

1. なぜ研究開発部門が事業戦略を考えなければならないのか？

-研究開発部門の役割の大きな変化？（三菱ケミカル、富士フイルム、旭化成、日立の例）
-Value Creation（価値創出）とValue Capture（事業化・ 商業化）
-Value Creation とValue Captureにおける研究開発部門の役割と問題
-研究開発のミッションの再定義
-事業戦略策定のタイミング


2.研究者の事業戦略の策定を阻む要因とその対処の方向性

-研究者の事業戦略の策定を阻む3つの要因
・要因1：事業戦略策定は責任範囲外という認識
・要因2：事業戦略策定の知識の不在
・要因3：不確実性の存在
-3つの要因への対処法


3.事業戦略とは？

-事業の定義（What）設定と事業の実現法（How）策定
-事業 vs. 製品
事業不在で大きな失敗をした事例
-事業の定義（What）設定の構成項目
-事業の実現法（How）策定の構成項目


4.3つの重要要素に基づく骨太の事業戦略の策定とは？

-良くある「悪い事業戦略」の例
-「悪い事業戦略」への対処としての3つの重要要素に基づく骨太の事業戦略
4-1. 適正な市場セグメンテーション
-市場セグメンテーションの目的
-市場セグメンテーションの切り口
・教科書的には・・・、しかし・・・・
・評価には市場セグメントの戦略的重要度を追加する
-中核ニーズ・KSFが異なるのであれば異なる市場セグメント
4-2. 市場ニーズの四象限での把握
-市場ニーズとは？
ドリルメーカーは何を売っているか？
-中核ニーズ/周辺ニーズ×機能的ニーズ/意味的ニーズ
-意味的ニーズ/意味的価値
・顧客価値拡大モデル（VACES）
-中核ニーズ/中核価値
・ミルクシェイクの中核価値は何か？
・スポーツカーの中核価値は何か？
・各KSFはお互いにMECE
-中核ニーズと自社の対象市場セグメントの関係
4-3. KSF（Key Success Factors）の明確化
-KSFの目的
-KSFとは事業で成功するための一連の要件
-KSFの事例
-KSFを事業戦略策定の核とする
-KSFを考えずつまずいた事例：三菱重工のMSJ
-これまでKSFが活用されてこなかった理由
-KSFの定義
-KSFの4つの特徴
-KSF抽出と分析の7つのステップのプロセス


5. 骨太の事業戦略策定プロセス

-骨太の事業戦略策定プロセスの全体像
＜事業環境分析＞
5-1. 市場のセグメンテーション
-複数のセグメンテーションの切り口があれば、複数の切り口で考える
5-2.市場分析
-市場分析での分析項目
・四象限で広く市場ニーズの抽出
・市場を構成する顧客の特徴分析
・重要ステークホルダの抽出と要求の確認
・重要ステークホルダの特徴分析
・市場規模・成長性予測
-将来の市場ニーズを抽出する方法：四段階の思考拡大法
5-3.競合分析
-競合製品比較分析
-競合企業分析
-ファイブ・フォーシーズ分析
5-4.自社分析
-自社の強みの分析を精緻に実施：VRIO分析
-自社の強みの分析はバリューチェーン沿って
5-5.技術分析
-技術分析の意義
-技術分析の対象項目
・必要技術/技術重要度/技術成熟度/各社技術水準/代替技術の有無
-技術重要度・技術成熟度とKSFの関係
5-6.粗いKSF分析
-市場セグメント毎に粗いKSFの抽出を行う
-粗いKSF分析での分析内容
5-7.各市場セグメントまとめ
5-8.仮の対象事業と構成製品・サービス群の設定
-初期の製品アイデアを事業アイデア（顧客価値とそれを実現する製品・サービス群）に展開
5-9.見直し
-事業アイデアに基づき5-1～5-8の分析をし直す
＜事業戦略策定＞
5-10.事業で対象とする市場セグメントの設定
-ターゲティングの3つの視点
-市場セグメントの評価と対象市場セグメントの設定
5-11.事業の定義（What）設定
-事業アイデアに基づき事業の定義を行う
5-12.事業を対象としたKSF分析の見直し
-事業を対象とした粗いKSFの分析を見直し、修正
5-13.事業の実現法（How）策定
-自社の目標市場シェアを算定し、その目標実現のためのKSF毎の強化方針を決める
-KSF毎の強化方針の設定には工夫をする
・業界の常識とは異なる方法で当該KSFを強化
・まったく別のKSFで強化法を考える
5-14.数値計画策定
5-15.マイルストンの設定と活動計画の策定


6.事業戦略策定のタイミング

-仮説構築→進化→検証を繰り返す


7.最後に

※申込状況により、開催中止となる場合がございます。
※講師・主催者とご同業の方のご参加はお断りする場合がございます。
※録音、録画・撮影・お申込者以外のご視聴はご遠慮ください。