物流人財に知っておいていただきたいことは「物流は結果である」ということです。たとえば工程と工程を離して設計すれば、工程間運搬が永遠に発生します。ものづくりの方式を決定すれば在庫が決まります。三日ロット行えば最大で三日分の在庫が発生し、そのための容器や置場が発生します。ですからサプライチェーンマネジメントの観点からは、源流対策を行っていくことが物流人財に課されているのだ、ということです。
いったん拠点や工程を定めてしまうと、物流が結果的に決まってしまいます。調達方法や生産方法を決めてしまえば、それを変えない限り物流改善につながりません。やはり最初が肝心だということを肝の銘じておくことが大切なのです。
そして生産が終わればそれを顧客に届ける必要があります。顧客に欠品を起こさないためにはどれくらいの完成品在庫を持たなければならないのか、前工程に波動を起こさせないためにはどのようなしくみが必要になるのか、このサプライチェーンにおける下流領域の管理方法について学ぶ必要があります。
もちろん顧客に届ける際にはパッケージングについても重要です。せっかくよい製品を作っても、それを輸送途上で壊してしまっては元も子もありません。
そこで「荷姿知識」についても学ばせる必要があります。容器にはどのような資材を使い、緩衝材が必要な場合にはその材質についても知っておかねばなりません。物流事業者であればこのような荷姿知識があり、その知識を駆使してユーザーに貢献できればかなり喜ばれることと思います。
ユーザーの立場であれば、この荷姿知識を持っているのと持っていないとでは大違いですから、できるだけ自ら学んでいくことをお勧めしたいと思います。
物流人財が育っている会社ではサプライチェーンマネジメントが進んでいると思われます。結果的に会社としてはこのサプライチェーンが徹底的に効率化されていれば、会社利益も出るものと推測されます。
海外...
ではこの点、意識的に育て、幹部社員にもその知識を持った人が大勢います。逆に日本が特殊なのかもしれません。物流は本業ではないから人財は投入しない、育てないなどといった、わけのわからないことをいっているのは日本ぐらいです。
グローバルで戦える会社になるためにも、サプライチェーンの核となる物流人財を育成していきたいものです。