1. 失敗例
1998年、ある中堅の機械部品会社が、中国で工場を立ち上げることとなりました。国内ならまだしも、言葉や文化、法制度等の異なる国でもの造りを立ち上げるのは容易ではありません。国内工場でさえ人材不足なところに、生産移転のためさらに幹部やベテランが膨大な時間を割かれることとなりました。悪戦苦闘の末、2年後同工場は稼動開始しましたが、本当の苦難はそれからでした。次から次へと発生するトラブル対応、①材料・部品･工具の欠品多発、②作業者の未熟や手抜きによる不良発生、③上手く伝わらない作業手順、④機械の故障対応の遅れ、補修パーツの行き違い・・・・等。結局最初の1～2年は極めて低い稼働率で大赤字となりました。
2. 教訓
工場移転のためには何をすれば良かったのでしょうか。それは、「十分な現状分析に基づいた計画作成とその更新運用」であります。生産管理学では、工場立ち上げ･生産移転も「生産計画」の一つと位置づけます。すなわちこの失敗例の場合、生産計画が極めて不十分か又は、事実上存在しなかったと言えます。生産移転のような場合、通常の生産計画と比較して数十倍の計画が必要なはず、しかし、「計画作業」を軽んじた結果、取り返しの付かない混乱が生じることとなったわけです。孫子の兵法では、「戦の前に、始めに計ること」が勝敗を決すると諭し、負け戦は不十分な計画から生じると断言しています。
3. 生産管理の三要素
生産計画において何を計画するのでしょうか。これが、生産の三要素（3M）であります。すなわち、適切に、①作業者･人材（Man）を確保、②機械設備（Machine）を準備、③...
材料（Material）を揃えて、生産にあたることです。これを生産の三要素といいます。上述の中国工場移転の場合、工場・機械設備（Machine）を揃えても、人材（Man）確保育成や材料（Material）の調達計画が国内と同じ発想で軽視したため、トラブル多発となったわけです。
結論、生産管理の本分とは、生産の三要素を計画的に運用して最適化すること。