【設計部門の課題と原因分析 連載目次】
前回のその1に続いて解説します。工数分析により大きく4つの課題を抱えていることを把握できたので、この設計部門の現状が明確になりました。次のステップは、このような課題を抱えているスタート地点からの登山ルートを決めることです。そのためには、まず、観測できた課題一つひとつを分析して課題の根本原因を明らかにし、次に、その原因を除去するための対策を検討することになります。
最初の課題、「(a) 繰り返し実施する試作が同時作業となっており、設計の時期に直前の試作の評価を並行して実施している」をとりあげ、実際にやってみましょう。ポイントは、計画の問題なのか、実績（進捗上）の問題なのかを切り分けることです。
図21は「アクティビティ重心」の推移を示したものです。アクティビティ重心とは、プロジェクト（プロジェクトの中の任意のチームでもかまいません）の活動の重心が開発工程上のどこにあるのかを示したもので、図21は、その時間推移をあらわしたものです。縦軸は開発工程になっており、構想から、設計、試作製造、評価を経て、最終的に製造移管で設計部門の開発業務は完了です。
図21.計画と実績のアクティビティ重心推移
このグラフを見ると、計画では、設計から評価のサイクルを大きな波のように試作のたびに繰り返し、最終的に製造移管が完了することがわかります。大きな波になっているのは、試作ごとに設計、試作製造、評価を逐次的に実施する計画になっているということです。
しかし、実績は、計画に較べて波打っていないことがわかります。これは、設計、試作製造、評価が重なってしまい、試作の切れ目がはっきりしない開発になっていることをあらわしています。課題 (a) がこのグラフでも確認できます。したがって、計画の問題ではなく、進捗上の問題であることがわかります。このような分析をしなくても、開発日程表（スケジ...
ュール）を確認すればわかることなのですが、図21のような進捗管理をしていれば、簡単に計画と実績の乖離を把握することができます。
次回、その3では、進捗上の問題の原因分析を解説します。