5S活動で挫折しない進め方

５S活動は、毎月定期的に５Sパトロールを行って、改善を図っていくというのが一般的と思います。
ただし、現実にはなかなか効果が出ないのが普通です。
やはり、これは上からの業務という「やらされ感」があるからと思います。
仕事である以上、「やらされ感」は致し方ないことかもしれません。
人間は気まぐれなもので、そんな中でも誰かが５Sを実行して褒められたり、認められたりして心に火が付くこと（やる気が出る）が有ります。
そのような機会に、上手にしかもタイミング良く、大げさに褒めることで、５Sの「やらされ感」から実際に自分たちの仕事の効率化や安全に結び付くということに気付かせることが必要と思います。
勿論、それほど簡単なことでは無いと思います。
場合により、５S委員に任命した人間と上手く連携して、芝居を打つ必要もあるかもしれません。

昔、上杉鷹山は米沢藩に行く際に、減封されて落ち込んでいる藩士の心に火を付けるの心を砕いたという話があります。しかし、小さな火でも心に一旦火がつけば、その火が燃え続けば、活動は継続力と推進力を持ち始めると思います。精神論でスミマセン。
そのためには、やはり突破口が必要です。突破口を探して、実践し、成功体験を積ませることが継続力になります。

具体的には、ツール等は面倒でも担当者の名前を付けると所有感が出ますし、見つからなくなった際に誰の管理が悪いといったものも分かり易くなるので便利です。やりやすそうな工程から進めて言ってはどうでしょうか？
上手いコツは無いかもしれませんが、参考にして頂ければと思います。

“頭と道具（５Sなどの技法）は使いよう”をモットーに必ず成果を上げる実践的な支援をしているNS管理技術研究所の鈴木です。
お困りの様子が手にとるように分ります。「・・・従業員と一緒に整理整頓・・・いつも指示しているのですが・・・気付いてみると仕掛品や手直品が通路に・・・、決めたことを守れるようなコツを・・・」ということですが、よくあるケースです。
「決めたことが守れない」のは「守れる状況にない」からで、ここで気になるのは‘手直し品’です。手直し品があるため生産が滞る→生産が滞れば納期遅れがでる→納期遅れを気にして早目に加工を開始する→仕掛品が溜まる、という悪循環に陥ります。
‘手直し品’をなくすことが「守れる状況を作り」です。‘手直し品’はなぜ出るのか。機械・工具の不具合が原因であることが多く、先ず機械・工具の不具合をなくすことを勧めます。それには、５Sの３つ目「清掃」を「清掃点検として、機械・工具の不具合をなくすことを目的に」実施することです。
５Sを型どおりに整理整頓とやっても、従業員は「こんなに忙しいのに何で？」と身が入りません。何のためにやるのか、効果的にやるにはどこからやるのか。ここでは先ず、「手直し品」をなくすために「機械・工具の不具合をなくす」という目的をしっかり理解して、そのためにはどの機械が悪いのか捕まえて、そこから取組むことです。そうすれば「守れる条件」が整い、号令をかければ皆が一丸となって取り組めるようになります。これがコツです。なお、具体的なやり方については個別に相談にして頂ければ成果の出るまでしっかりと対応いたします。

　工場コスト削減コンサルタントの羽根田です。
ご質問の件、私見を述べさせて頂きます。

　私は現場が自律的に活動しなければ工場の５Ｓは進まないと考えています。
それには組織的な教育が重要です。

　多くの工場では幹部クラスの５Ｓパトロールを実施していますが、指摘する
だけでは、現場は指示通りやるだけの「指示待ち現場」になってしまいます。
大切なのは「なぜ、それをするのか」を理解させることです。

また、パトロール側も５Ｓの視点が備わっておらず、現場をどう導けばよいか
わからない、形式的なパトロールになっている場合もあります。

パトロールの指摘は主でなく従であり、スパイス程度の位置付けです。
現場が主体的に活動するのが本来の姿であり、５Ｓパトロールだけで５Ｓを
進めるのは限界があります。

　５Ｓを指導した経験から言うと「現場が主体的にできないのは、現場は５Ｓの
進め方や本質を理解していない」だけでした。

ある現場の班長から「５Ｓは掃除すれば良いと思ってました。
捨てること（整理）から始めるんですね」と言われたのです。
現場の声を代表するように感じました。

５Ｓは教えればできる内容ばかりです。実際に丁寧に教えたことで、班長が
リーダーシップをとり、現場で自ら考えて５Ｓを進めたことで、工場は
劇的に変わりました。５Ｓは現場力強化を実現するツールとなりえるのです。

　次に教育の進め方ですが、現場の一部にしか教育しないのは５Ｓを阻害する
要因になります。

生産計画上、現場の一部だけ指導した経験もありますが、教育を受けていない
担当区分のみ進んでいない、抵抗勢力になってしまいました。

したがって、５Ｓ教育は生産計画を踏まえて、現場全員に浸透させる計画が
必要になってきます。
共通の知識を持って、工場全体で取り組むべきだからです。

そうなると教える側も何回かに分ける必要が出てくるかもしれません。
生産調整が必要な場合もあるでしょう。

それでも５Ｓが進んでいる工場は５Ｓが現場の教育プログラムに入っています。
５Ｓ教育という人財育成にも投資が必要であり、その決断は工場幹部しか
できないのです。

5S・クリーン化の清水です。
・その会社、職場の風土がどうであるか、職制と作業者との関係がどうであるのかが分かりませんが、定着させるためには、それらも含めて対応したいです。
　なぜ在庫が多い、やり直し、手直しが多いのかにもメスを入れ、改善したいですね。
　本題は、5S の徹底ですが、私の気になったことを列記します。
　総花的、多面的ですが…

【躾・指導の観点で】
・想像からですが、“言っている”と言うのは、言い方によってはやらされ感、被害者意識もあるのかも知れません。自発的な活動にしたい。
・率先垂範は非常に大切だと思います。それも、一度や二度ではなく、少し習慣的に職制の方がやって見るのも良いと思います。つまり、背中で人を育てると言う感じですね。
そして誉めることですね。
（山本五十六の言葉にありますように、｢やって見せ、言って聞かせて、させて見せて、誉めてやらねば人は動かじ｣だと思います。
　TOP、職制の方の継続的な努力、そこに熱意、情熱を感じると、手を出してくれる人も出て来ると思います。
・ある会社では、6Sと言う掲示がありました。
これは、何かと聞いたところ、5Sを定着させることは非常に難しいので、一つSを追加し、習慣化だと言っていました。それほど苦労するんですね。

【仕組みの観点で】
・あるスペースごとに区切り、責任者名と顔写真を掲示するのも良いと思います。
　担当ごとに差が出ますから、責任感も出て、段々足並みがそろうと思います。時間はかかりますが、担当だけの活動ではなく、全員参加ですね。
乱れているところの担当者は誰？
　自分のところが遅れている、乱れていると恥ずかしい等心理的にやるようになると思います。また、逆に、手がつけられない担当者は、できない、やらない、やれない理由があると思いますので、その原因を分析し、対策を取りたい。叱るのではなく。

【生産管理の観点で－理解してもらう】
・仕掛品や手直し品が多いと言うのは、ものがスムースに流れない、安定生産が出来ない。つまり、生産ロスですね。それで忙しくなっていて、手が回らない部分もあるように思います。しかもそれに納期があるわけですから、5Sをやっている時間が無いのかもしれません。
一般的には、手直し、やり直しは、生産計画には含まれていないはずですね。一回で流動する計画、納期になっていると思います。品質管理、生産管理方法にも着眼し、仕事を楽にさせてあげることも必要だと思います。
手直し、やり直しは、内容によっては、原材料を余計に使うこともあると思います。
また、保管のための費用発生（容器の過剰な在庫、在庫金利？等）。
工場内の在庫が多いと言うことは、在庫同士が干渉する、つまり足を引っ張り合うので、仕掛期間が長くなります。投入の割にアウトプットが少ない。現金回収が遅れると言うことで、内容によっては資金繰りにも影響しますね。
これを回避するために、残業、休日出勤と言う対応、費用発生も出て来るかも知れません。
・例が相応しいかどうかですが、洗濯機の中に、洗濯ものを過剰に入れた場合と、適度に入れた場合とでは、回転の速さが変わります。洗濯もの同士がお互いに足を引っ張り合うからです。
溜まると言うことは、先入れ、先出しも気になります。また、経理的には良く分かりませんが、状況によっては、在庫金利が発生するかも知れません。
作業の仕方、品質の作り込み、要求品質が厳しい等色々な観点で着目し、在庫を減らすことを考えたいです。

【安全の観点で】
・また、通路にも置かれると言うことは、安全面でも気になりますね。
　労働安全衛生法には、安全通路の確保と言う部分も有りますが、非常時、避難通路にはならないのでしょうか。労働災害の誘発。

【工具の持ち出しについて】
・工具がきちんと元に戻されないことについては、工具の形にくり抜いて、そこに工具を入れると言う方法があります。
　そこにないものは、持ち出されていると言うことが一目でわかります。ただ、どこにあるかはわかりませんので、工具を持ち出したところに、持ち出し者の名前を掲示するところも有ります。必要な時、その人に聞けばいいと言う管理ですね。

【環境面で】
　物がたくさん置かれると、清掃がし難くなり、ゴミ溜まりになります。清掃し難い、あるいは清掃しないと言うことにもなりかねません。

このように多面的に見て、在庫を減らす。手直しやり直しを減らすことで、余裕時間が出来ます。
またその必要性を理解してもらい、実践してもらうことで、利益への貢献もできますね。
従って、製造現場の一部の人の活動ではなく、会社全体での活動が重要だと思います。

単に3S、5Sだけを強調するのではなく、自分たちの仕事が楽になるとか、経営にも反映するなどメリットも知ってもらい、理解してもらいながらの活動ですね。

志澤です。
①中国の広州の工場（従業員１００名程度、日本人４名）にて５Ｓを指導した経験からの気づき点。
中国では、腰に色々なキーをじゃらじゃらぶら下げて、それが間違って落ちたら、製品への異物混入、機器損傷の原因になるので、腰にキーを付けないことを指導。徹底するには１年半かかりました。幹部による「安全パトロール」、定期的な安全ミーティングにて刷り込み教育を行いました。とにかく愚直に「躾」を行うことが、５Ｓの基本と考えます。
中国人の国民性から考えて、「面子」をつぶさないように、かつ、やってはいけないことは直ちに直すように指導。
②千葉市の廃棄物処理業者（従業員２０名程度）を見学したときの気づき点
その業者は従業員の見学者に対する「挨拶」が徹底していました。廃棄物の処理は散らかるというイメージがありましたが、現場はキレイ。業務終了時には全員で掃除をして、５Ｓが習慣として根付いていました。見学者に対する「挨拶」と５Ｓとは直接関係ないとは思いますが、「挨拶」がきっちりできる会社は５Ｓも徹底しているものだと、感じました。

上記より５Ｓの基本は愚直な「躾」が必要と思います。

５Ｓ専門に指導させて頂いております、(株)ヒューマン・ナレッヂの前田と申します。

５Ｓの継続できない、または衰退してしまう要因は主に２点ございます。

①５Ｓ本来の意味を全職員が理解されていない。

②意味を理解していないことで「指示」が「命令」になってしまい、職員皆さんが「やらされ（いやいや）」の意識で行ってしまっている。

５Ｓ継続に欠かせないポイントは、本来の意味をしっかりとご理解（意識改革）頂き「いやいや」から「楽しむ」活動へと変える必要がございます。

「楽しい」という意識を部下（従業員）に持たせるためには、指導・指示する方自体が楽しまなければ部下へは伝わりません。

５Ｓの重要性をご理解いただけているのであれば、自ら楽しむ活動として従業員の方々へ伝えて頂ければ、必ず継続することと思います。

５Ｓの成果は、コスト削減・生産性向上・・・など様々な効果が表れますが、一番の成果・効果は自分の仕事が楽になったかどうかを確かめて頂くと良いですよ。
通常、５Ｓを知らずに活動してしまうと、従業員の方々は「今の仕事も忙しいのに・・・」などと仕事を増やされている感じを受けてしまいがちです。

従業員にお伝えする場合は、経営効果も当然大切ですが「自分たちの仕事も楽にするために行う活動」であることを理解させる必要がございます。

また、５Ｓ活動に関し「忙しいから落ち着いてから・・・」と言われる方もいらっしゃいますが、人間の心理的にも忙しい時こそ知恵が出てきます。
私の経験上も、活動が活発に行われるときは繁忙期の方が生産性は向上します。
皆さん、忙しくなると当然「どうやったら早く生産できるか」「早く仕事を終わらせられるか」と考えますよね。

その考え方に、５Ｓやｼﾞｬｽﾄｲﾝﾀｲﾑ生産方式の考え方をプラスすればいいことですので。
そのため、教える（教育）ことが大切になってきます。

御社のようなお悩みは、まずは出来ない事が御社の問題点であります。

なぜ、できないのか？にも様々な問題が隠れておりますので、そこを洗い出す必要もあります。
仕事環境、人間関係、技術的・・・この問題点を確認せずに技術・技法ばかりにとらわれてしまうと、すぐに衰退傾向となってしまいますのでご注意ください。

私どもコンサルタントもそうですが、現場指導でお伺いしている間は当然ながら何らかの経営効果を出していきます。
しかし、技術・技法や契約期間の効果・成果を出すことにだけ目的を置いてしまうと、指導終了後には必ずと言っていいほど元の鞘へと戻ってしまいます。

そこに、従業員の方々へ「やらされ感」が出てしまうと、終了後には「大変だったね」だけしか残りません。
（昔の失敗談ですが・・・）

そうならないためにも、ぜひ意識改革（５Ｓ本来の理解）から取り組まれることをお勧めいたします。

意識改革も含め、５Ｓに関しご不明な点がございましたら、いつでもお気軽にご連絡ください。

乱文にて失礼いたしました。

前田康秀

業務革新プロデユーサーの生形でございます。

私が進めてまいりました４Ｓ＋１Ｓの５Ｓについて
書かせていただきます。

元々、海軍の艦船管理から生まれた４Ｓでございますが、
そこに「躾」を足し合わせたモノが現在５Ｓとされています。

「決めたことが守れるようになるコツ」について経験から
述べさせていただきます。

一般的には5Sと言われ多くの企業で取り入れられておりますが、
今回は基本中の基本4Sを日本人的感覚がなかなか掴めない外国人
に4Sの躾、つまり五つ目のSを説明する事をお話しします。

これは我が国の若い方々にも経験上十分に通じると思っております。

外国人の思考回路は日本人とは若干異なり、何にせよ活動する場合
その理由、納得を得る事が先ず肝要です。

日本で良く聞くように、「とにかく５Ｓしろよ！」という号令は
殆どの場合通じません。

そこで日本式の4S（SEIRI SEITON SEISOU SEIKETSU)
がどうして必要かについて説明を行い、継続させるためのＳ（躾）とします。
海外でこの説明を下記のPOSHでOJT訓練いたします。

４Ｓは手法、手順。
１Ｓ「躾」は精神、SPIRITという考え方による教え方です。

１）P(PRESIST)
　　質の高い清潔な職場を継続し、不要物を無くし、安全継続するため。

２）O(ORDER)
　　全ての必要な材料、道具、設備を整理して決められた状況にする。
　　この際に、３定（定位置、定品、定量）の概念を訓練。

３）S(SORTING)
　　材料、道具、設備を使う順番に整頓する。

４）H(HOUSE-KEEPING)
　　高い標準を維持出来るように職場全体で清掃する。

意味合上は4Sとほぼ同じですが、頭から日本式の４Sを強制するより
こうして説明し、整理・整頓・清潔・清掃の「躾」を説明し
考えてもらうと比較的進みやすいです。

4Sは作業安全はもとより、作業改善、仕組改善、異常管理という
側面で改善手法として広く使われており、
これを理解してもらった上で、日本式の4SをOJT教育訓練して行くと
海外でも比較的早く成果が出て来ます。

彼らにとって、どうして４Ｓが必要なのか理解でき、自ら進めようと考えて
くれる人たちが出てまいります。
つまり当事者意識が出て「躾」が出来て来たと言う事でございます。

そうなれば外国の方でも躾が理解出来ているので、一度きとんと教育、訓練
を実施して、４ＳのPDCAを理解すれば、そこから下に５Sを展開して行く事が
日本人抜きで出来るようになってまいります。
これは日本の場合も全く同じでございます。

大事な事は、人は楽をする動物の為、これを維持することが最も
難しく、維持できない点が問題で改善が必要な点でもあります。
先ずはそうならないように、最初の内は予定を作ってそれを守る
そしてもっと良く改善して行くというステップが肝心です。

それを継続して習慣化し、併せて濃いコミュニケーションで
「躾」を時間をかけて教育、訓練して行く事で、決まりが守られない
体制が守る体制に自発的に改善されてまいります。

「４Ｓは改善の全ての基本」です。
これを自ら維持しようとする心、精神こそが「躾」であり最後のSです。
会社人としての「躾」が最も重要だと考えており、改善を評価され、
自分達で成功体験をする事で、一回メンバーに「火」が付けば
誰かが消さない限り燃え続けます。

「どうやったら決まりを守れる環境を作るために上に協力してもらえるか？」
という相談を受けた際は、非常に嬉しかったです。

とかく4S(５S）は現場の仕事と思う管理者、経営者の方はが多いですが、
これが一番大きな間違いで、製造現場で使われる情報を作っている上流の
事務間接部門が4S(５S）が出来ていない場合、作られる情報がどの程度の
モノになるかを考えていただければ、容易に判っていただけると
思います。事務所が出来ていないのに、製造現場の人はやろうとはしません。
５Ｓは全体で有機的に進める事が非常に重要になりますので
先ずは事務所の4S（５S）から始める事が現場改善の第一歩でございます。

４Sを進めながら、OJTでもう一つのSである「躾」をトヨタ生産方式の
原理・原則によって教育訓練する事で、「ヤラサレ感」の撲滅が
今までの経験では日本、海外共に出来ており、挨拶溢れる明るい会社に
なって行きます。

この点の理解と進め方に成功の秘訣がありますので、お気軽にご相談
頂ければ、幸甚に存じます。

ありがとうございます。
生形　厚志　　拝

関と申します，私の経験から回答させて頂きます。

何事にしても続ける為に仕組みとして作業の中で検討する必要があります。ルールやモラル頼みでだけで長続きさせることは困難です。もちろん社員に対する教育/啓蒙は必要ですが，その前に続かない原因がどこにあるか調べてみる必要があると感じます。

■仕掛品や手直し品が通路に積まれる。
作業員は通路に置くより通常の作業をした方が楽なはずです，通路に置かざる得ない原因はなんでしょうか？
仕掛品は，なぜ通路にあるのか調べてみまましたか。
ラインが平準化していないためにボトルネック工程で停滞するために通路に置かざる得ない状況にあるとか，作業着手してみたが部品の欠品があり中断せざるえない製造指示があるなど，何が原因かを分析する必要があると思います。
そのうえで，ラインを平準化する，製造指示発行時に欠品が判るなど，作業が滞りなく進む仕組みが必要です。
手直し品も同様に何が原因か調べてみる必要があります。
手直しのルーチンは確立していますか，手直しを作業担当者が行うような事であれば，歩留まりの悪さによる滞留はないでしょうか。そもそも手直し品が多いという事はありませんか，であれば不良品が多い根本原因を調べる必要があります。

■工具も本来の場所に戻ってきません。
本来の場所が適切な場所でしょうか？
戻す事が小さなストレスになるようだと長続きしません。よく使うツールは，取り出し/片づけの手間がかからない所を定位置にするなど，よく検討する必要があります。
位置が決まれば，終了時刻には片づけを行うような声掛けをおこなうなど，ちょっとした気づきをあたえる工夫をしてみてはどうでしょうか。できれば当番制のようにして声掛けする人は作業者がおこなうようにすれば参加意識も高まります。

質問の内容から詳細な事まで判断できませんので，一般論的になっております。ご検討の一向になれば幸いです。

高崎駿巧ビジネス コンサルティング・オフィスの浜田と申します。

5Sについてのご相談ですね。
5Sの重要性は理解しつつも、生産に追われ通路に仕掛品、手直し品が置かれているとのこと。決めたことが守れるようになるコツは何かというご相談ですね。

はっきり言ってコツはありません。そんなものがあれば、だれも苦労はしませんね。
ではなぜ決められたことが守られないのか？考えてみましょう。

まず、経営者として、5Sを推進する目的は何ですか？
その目的は、従業員へ十分説明し、理解されているのでしょうか？
あなたは、経営者として、5Sを通じて何をしたいのか？
自分自身でも良く分かっていないのではないでしょうか？

そして5Sのために何時間、時間をかけているでしょうか？
もし毎日、30分、5Sのために全員が時間を取っているとすると、0.5H×30人×22日=330時間／月かけていることになります。時給1500円とすると330時間×1500円＝495000円かかっていることになります。年間に換算すると594万円になります。

経営者として、594万円掛けた効果をどう評価しているでしょうか？
工場がきれいになった、仕事がやり易くなった、お客様にほめて頂いたなど、もちろん無形の効果はあるでしょう。

しかし、経営効果として具体的に何を期待しているでしょうか？
594万円掛けて、経費節減効果はいくらですか？
利益額はいくらアップしたでしょうか？
5Sを毎日行っている従業員は負担ばかりで、利益に貢献しているのか、それが自分の業績にどう跳ね返ってくるのかわからないのではないでしょうか？

5Sを行う目的は、経費を極力節減し、その結果工場の利益アップを図る、これ以外には何物でもありません。競争の厳しい時代、594万円掛けてまで5Sを実施するからには、その金額以上の経費削減を図らなければ意味がありません。

そういう見方で5Sを改めて考えてみましょう。
整理・・・不要なものを捨てる、仕掛在庫をなくすことによって資金の回転が良くなる。
整頓・・・モノを取り出しやすくする、工具を探す時間が短縮するなど生産性がアップする。
清掃・・・機械設備や治工具を清掃することで、故障を未然に発見できチョコ停が減る。

など、それぞれ生産性の向上や、リードタイム短縮に直結しています。
この指標を全員に見える化して、5S改善を行うことにより、目標に向かって改善が進んでいることが明確になります。また従業員のモラールアップにつながり、更に貢献度によって評価にも反映できるのです。

5Sは経営改善の手段であって、目的ではありません。
5Sの手順や技法にとかく目が行きがちですが、改めて、5S改善の目的を考えてみてはいかがでしょうか？