改善提案について

お世話になります。具体的な内容、どのような改善策かがわかりませんのでなんとも申し上げられませんが、社員数から見るに、一定の組織経営つまり、システム化がなされているのだと思われます。件数を出すことにも、それなりの意味があるものと考えられます。

まず、管理職（権限）側の考えを理解する必要があると思われますが、目的と手段を混同しないようにすることが挙げられます。その上で、提案の内容を濃くしたいのであれば、それなりに時間を有する（KJ法やかんばん方式、クリティカルシンキングなど他多数）会議の時間を設けてもらう、などの提案があれば、上層部も考えてくれそうな気もします。

あまり無理をなさらず、人海戦術でなんとかなるうちはいいかもしれませんが、マネジメントやシステム化ができる人財を確保するのも一つの方法ではないでしょうか。外部のコンサルタントを入れるなど。あまり明確な回答にならず、すみません。

平社員さま

「改善の提案」と「改善の実施」は別だと思います。

「改善の提案」の件数は多くても問題はありません。むしろ多い方が良いと思います。しかしそれをすべて実施していては、時間や費用のムダになりますし、関係部署間での利益相反が起こる可能性もあります。そのため提案された改善案を実施するかどうかの判断が必要になります。

ノルマでも良いのですが改善案をできるだけ多く受け入れて（改善ボックス等）、その提案を実施するかどうかを判断・調整するチームを部門間にわたって作り、実際の改善に繋げていくのはどうでしょうか？

報奨金についても提案、実施、改善効果など段階に分けて支払い金額を分けることも考えられます。

以上、参考になれば幸いです。

QE Compassの細川と申します

　かつて某社で似たような経験をしておりますのでコメントいたします．10年以上前のことですが、某社のある部門で品質工学の推進を進めるために、品質工学の代表技法であるパラメータ設計の実施を義務付けていたのです．件数管理は目標管理との相性も良く、件数は順調に伸びて、表面的には推進が加速したように見えていたのですが、問題はその中身なのです．

　パラメータ設計はロバスト性を評価するものさしとなる機能や制御因子をいかに定義するかで結果の良し悪しがほぼ決まってしまうのですが、ほとんどの実施例がその肝心なポイントが不十分なのです．当然ながら成果の実感も十分ではありません．そのような状況が数年続いた後にトップが変わりトップダウンが終了すると誰もパラメータ設計を実施しなくなってしまいました．

　一方で、ボトムアップで個々のテーマの目標達成のためにパラメータ設計を活用していた部門では品質工学ファンとなった技術者が継続的に有効活用し、成果を上げています．ただし、ボトムアップなので一部の技術者の活用に留まっています．

　トップダウンで中身のある推進をするにはどうすれば良いかですが，それは手段を目的化しないことだと思います．パラメータ設計も改善提案もより上位の目的である経営課題を達成するための手段のはずです．その経営課題の達成を全従業員が納得することが最初の一歩かと思います．そして、その経営課題を達成する手段として改善提案が位置づけられるような状態にできれば中身が伴うと思います．つまり、品質管理におけるマネジメントの方法論である方針管理の実施が解決策であると思います．
こちらもどうぞ
https://qecompass.com/page3/bid-596423
　
参考になれば幸いです