【中止】3つの視点を追及して価値づくりを実現する研究開発マネジメント手法

セミナー趣旨

　日本企業は、過去20年間停滞を経験してきました。一方で、海外企業に目を向けると、この20年間で、多くの新興国企業が成長し、欧米の優良企業は本質的な経営変革を実行し、数多くのベンチャー企業が生まれ成功してきました。私は、日本企業の停滞の原因は、誤解を恐れずに言えば、「ものづくり」への強い固執にあると考えています。多くの場合、「ものづくり」とは、市場価値が低下しつつある自己の従来の強みへの拘泥であり、自己の「視野狭窄」を生み出してきているからです。
　企業は、その本質において、「顧客が享受する価値に対して支払う対価」を源泉に存続しています。したがって、企業が目を向けるべきは、直接的に、顧客が享受する「価値」です。企業にとってこの「価値」を継続的に創出すること、すなわち「価値づくり」が、その本来的使命であるはずです。そして、研究開発部門は、この「価値づくり」において先導的・主導的な役割を担わなければなりません。
　この「価値づくり」を成功させ収益を継続的に拡大するためには、研究開発部門における「市場起点の思考と活動」、「コア技術戦略の実行」そして「オープンイノベーションの徹底」の3つの戦略イニシャティブを有機的・相乗効果的に三位一体で組み合わせ、そしてそれらを強力に展開することが重要です。
　本セミナーでは、以上のような「価値づくり」に向けての三位一体の研究開発の必要性の背景と、その構造と内容を紹介した後、具体的にどのような活動を行うことが必要なのかを、様々な事例を交えながら説明をしていきます。

受講対象・レベル

研究開発部門、研究企画、技術企画、経営企画、商品企画などの部門の方々で、
　-研究開発組織の変革にご関心のある方、
　-コア技術戦略の実行をご検討中の方、
　-オープンイノベーションをご担当の方　など

セミナープログラム

1.はじめに
　- 日本企業の大きな問題点：ものづくり経営？
　- 米国企業の『価値づくり』の追求（GEの例）
　- 日立の研究開発体制の改革：『価値づくり』へ

2. なぜ『価値づくり』なのか
　- 『価値づくり』の定義
　- 「価値づくりへの脱皮」が求められる6つの大きな背景
　　　・そもそも顧客は享受する価値に対し対価を支払う
　　　・顧客は常に充足されない潜在ニーズを持つ
　　　　（アマゾンのドローン活用例）
　　　・「非顧客」が存在する（バイクメーカーの例）
　　　・新興国企業の台頭による既存価値追求競争の限界
　　　　（韓国化粧品企業などの例）
　　　・従来の「ものづくり」の発想では発展・成長はない
　　　・『価値づくり』の前提のオープンイノベーションが格段に容易に
　- 価値づくりの企業例：グーグル

3.日本企業の大きな問題点：「ものづくり」への固執
　- 「ものづくり」の関心領域：製品や技術
　- 技術は成熟化する：新興国の金型技術力の向上の例
　- モノづくりの問題点：「a solution without a problem」（問題のない解決策）

4.『価値づくり』への『三位一体型』研究開発マネジメントとは
　- 『価値づくり』は継続的な収益拡大を実現する為のもの
　- 『価値づくり』のための三位一体の研究開発とは
　- 「市場起点の思考と活動」が必要とされる理由
　- 「オープンイノベーションの徹底」が必要とされる理由
　- 「コア技術戦略の追求」が必要とされる理由
　- 『価値づくり』のための三位一体の研究戦略の全体像

5.『価値づくり』の視点を持つ
　- 『価値づくり』における研究開発部門の役割
　　（日立製作所、三菱ケミカル、富士フイルムの例）
　- 『価値づくり』の研究開発部門における現状
　- 「うちの技術者は顧客価値のことなど考えていない」大手車両機器メーカー技術担当課長
　- 顧客はどんな点に価値を認識するかの理解の必要性
　- 顧客は自社のQCDだけで買うのでは決してない
　- 機能的価値と意味的価値
　- 『価値づくり』の拡大の視点：VACESモデル
　　（日本触媒、シマノ、帝人、テトラパック、
　　　　　　　Bush Boake Allen、東洋電機、3M、コマツ、日本ペイント等）

6.市場起点の思考と活動
　- 革新的テーマ創出のメカニズム：市場知識と技術知識のスパーク
　- スパークの原料の「市場知識」の強化活動
　- 「市場起点の思考と活動」の企業事例（本田宗一郎、花王、資生堂の例など）
　- 研究者は蛸壺から出でよ！
　- 市場・顧客を理解する3軸、TADとそのための具体的活動
　　（島津製作所、IBMの20％ルール、キーエンス等）
　- 研究開発部門の市場起点の思考と活動のための具体的方策
　　（マーケティング強化、ステージゲートプロセスの導入等）

7.コア技術戦略の追求
　- コア技術戦略とは
　- コア技術設定の企業事例（3M、クレハ、富士フイルム）
　- コア技術の選定軸
　- コア技術による「市場起点の思考と活動」の促進（富士フイルム、IHIの例）
　- 「市場起点の思考と活動」による新たなコア技術の発見
　- コア技術の設定プロセス
　- コア技術設定上の3つの注意点（イノベーションのジレンマ等）

8.「オープンイノベーションの徹底」
　- 「オープンイノベーションの徹底の」の位置付
　　　・『価値づくり』の実現のためにある
　　　・オープンイノベーションは目的ではなく手段
　- オープンイノベーションとは
　- オープンイノベーションが必要とされる背景
　- オープンイノベーションの多様性とその類型
　　　・類型（1）：何を大きな目的として
　　　・類型（2）：イノベーションの発生の場は
　　　・類型（3）：具体的に何を求めて
　　　・類型（4）：誰と
　　　・類型（5）：どのような関係性の下
　　　・類型（6）：どのように実現
　- 他の要素との相乗効果
　　　・市場の知識と外部技術のスパーク
　　　・市場起点の思考と活動によるオープンイノベーション対象者の発見
　　　・外部の市場知識と自社技術のスパーク（GE、東レの例）
　　　・自社技術と外部技術のスパーク
　　　・オープンイノベーション推進におけるコア技術による収益確保
　　　・オープンイノベーションによるコア技術の強化と補完
　　　　（コンチネンタル、オリンパスの例）
　- 外部パートナー探索2つの方向性
　- 自社が個別に外部を探す
　　（P&G、コニカミノルタ、ナインシグマ、金融機関、エルゼビア等）
　- 外部に積極的に探される
　　　・自社保有技術の開示・発信（キヤノン、GE、3M、シスコ、P&G等）
　- オープンイノベーション実現の阻害要因
　　　・取引コストと心理的抵抗
　　　・オープンイノベーションがもたらす大きな価値とコスト
　　　・抵抗の両者に目を向けることで、オープンイノベーションを促進する
　- オープンイノベーションの成功に向けて打つべき10の施策

9.最後に

【質疑応答】

研究開発,マネジメント,オープンイノベーション,市場起点,コア技術,講座,研修,セミナー

セミナー講師

ベクター・コンサルティング（株）　代表取締役社長　浪江 一公　氏

【略歴】
　大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長。技術マネジメントおよび経営に関するコンサルティングにおいて30年の経験を有す。日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授を歴任。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒。

セミナー受講料

55,000円（税込、資料付）
■ セミナー主催者からの会員登録をしていただいた場合、1名で申込の場合44,000円、
　 2名同時申込の場合計55,000円（2人目無料：1名あたり27,500円）で受講できます。
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　  今回の受講料から会員価格を適用いたします。）
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