潜在ニーズを見つける具体的・体系的な活動

20年ほど前から、潜在ニーズを見つけることの重要性がさまざまな機会で、議論されるようになりました。なぜ潜在ニーズが重要かというと、潜在ニーズを充足することで、顧客に提供する価値、すなわち顧客価値を拡大することができるようになり、さらにその大きな顧客価値は顧客の数を拡大し、加えて潜在ニーズは無限に存在し尽きることはないからです。その結果、継続的な大きな収益を生んでくれるからです。しかし、現実にはほとんどの企業で、この潜在ニーズを見つける具体的かつ体系的な活動を行ってはいません。それは、潜在ニーズの重要性が明確にとらえられておらず、また潜在ニーズを見つけることは必ずしも簡単なものではなく一方で、潜在ニーズを見つけるための具体的な活動とはどのようなものかが、理解されていないためです。
本セミナーにおいては、市場の潜在ニーズを見つけることの重要性を詳しく議論した後、市場の潜在ニーズを見つける具体的な活動を、大きなフレームワークを提示した上で、そのフレームワークを実行する具体的な活動を、事例を示しながら詳しく提示いたします。本セミナーでは、以上より市場の潜在ニーズを見つける方法を学ぶことができます。

1．なぜ市場の潜在ニーズが重要なのか？
　-キーエンスの例/日立の例
　-潜在ニーズを見つけることの2つの重要な意義
　　・大きな売上と高い利益率を実現
　　・尽きぬ収益機会を提供

2．潜在ニーズを見つけるフレームワークとプロセス
　-潜在ニーズの継続的収集のためのプロセスの全体像
　-なぜこのような一見冗長なプロセスとなるのか？
　　・顧客は、自分のニーズを明確にとらえてはいないもの（スティーブ・ジョブズの言葉）
　　・提案をぶつけ続けると、潜在ニーズが見えてくる（矢と的のアナロジー）
　　・そのために「製品アイデア候補の創出/進化」や「製品アイデア候補の顧客への提示」が必要となる

3．潜在ニーズ候補の抽出/進化
　-競合他社や顧客がもたない広い視野で市場ニーズを探す
　-市場ニーズを探すための2つの視野と活動
　-その1：提供顧客価値を拡大する：顧客価値拡大モデル＜VACES＞
　　・顧客自身の製品・サービスの提供価値向上
　　　日本触媒の例
　　・顧客の懸念・面倒の払拭
　　　日東電工/IBMの例
　　・顧客の全体コスト低減
　　　東洋電機の例
　　・顧客社員の作業環境や能力の向上
　　　加賀屋/コマツ/日本ペイントの例
　　・顧客の社会的価値の向上
　　　ダウジョーンズ/住友化学の例
　-その2：市場を多面的に見る：市場を見る3軸とその活動＜TAD＞
　　・時間軸（Time）の施策
　　　マクロ環境分析、シナリオプラニング
　　　ライトハウスカスタマーの利用（島津製作所/シマノの例）
　　　顧客の先端部門とコンタクト（NEC/IBMの例）、〇〇先進国に目を向ける
　　　『顧客』の本質ニーズをつかむ（シマノ/ミルクシェイク/ホンダの例）
　　・分野軸（Area）の施策
　　　顧客ではなく市場に目を向ける（バックホーメーカーの例）、
　　　広義の市場に目を向ける、
　　　顧客の製品のライフサイクル全体を見る（テトラパックの例）、
　　　非顧客の無消費にも注意を向ける（バイクメーカー/アルコール飲料メーカーの例）、
　　　途上国市場からインサイトを得る（花王/シーメンス/GE/P&Gの例）、
　　　数多くの顧客とコンタクトを持つ（ワコールの例）、　
　　　一人、一社のニーズの背後には 千人、百社のニーズがある（電子機器メーカーの例）、
　　　面で活動する（エーザイ/小林製薬/前川製作所の例）
　　・深度軸（Depth）の施策
　　　市場と直接の接点を持つ（日立/エーザイの例）、
　　　顧客の行動観察（ICIペイントの例）、
　　　顧客を自ら体験する（化粧品材料メーカー/石野製作所/旭化成の例）、
　　　市場との継続的対話の実施（みずほ銀行/村田製作所の例）、
　　　ラガードとコンタクトをする、
　　　顧客のコンサルティング（キーエンスの例）、
　　　顧客の相談窓口の設置・活用（ディスコの例）、
　　　顧客のトレーニングの場の活用（テルモ/ファナックの例）、
　　　顧客サイトに拠点を持つ（日東電工/日特エンジニアリング/ゲストエンジニア制度/コマツの例）、
　　　顧客と共同で潜在ニーズを探る（日立の例）、
　　　サービス情報の活用（シマノの例）、
　　　自社コア技術に基づく顧客との議論の場の設定（富士フイルム/帝人/日立/3Mの例）

4. 製品アイデア候補の創出/進化
　　-製品アイデア創出プロセス
　　　・発散と収束を繰り返す
　　-タスク1：良いアイデアとはの定義
　　-タスク2：対象市場の選定
　　-タスク3：VACESの視点で市場ニーズリスト化/追加
　　　・効果的なブレーンストーミングの実施法
　　-タスク4：製品アイデア候補創出＜1次＞
　　-タスク5：製品アイデア評価・選択＜1次＞
　　-タスク6：まとめ＜1次＞
　　-タスク7～タスク9＜2次＞の活動

5．製品アイデア候補の顧客への提示
　　-「製品アイデア候補の顧客への提示」の目的
　　　提案を顧客にぶつけ続けると、潜在ニーズが見えてくる（矢と的のアナロジー）
　　-どういう形で製品アイデアを顧客に提示するか？

6．最後に

質疑応答

専門
テクノロジーマネジメント、新規事業戦略、マーケティング

著書・論文
【著書】「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」 ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）　「高収益革命のデザイン」（ダイヤモンド社）「製造業の高収益革命」（同上）「全図解　戦略参謀マップ」（同上）

【訳書】「エマソン 妥協なき経営」ダイヤモンド社、「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年　「会社の不文律」（ダイヤモンド社）、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役　浪江 一公　氏
略歴
大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、(株)フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　技術マネジメントおよび経営に関するコンサルティングにおいて30年の経験を有す。2022年3月まで日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授を兼務。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒