研究開発テーマを『正しく定量的に』評価・選定する個別評価法と評価システム・全体体系の構築

企業の研究開発活動は、社内で「相当の経営資源を使いながら、期待された成果を出していない」と非難され、残念ながら現実にもそうであることは多いものです。この問題の根源的・共通的な原因に、テーマの評価・選択が適正に行われていないことがあります。多くの企業においてテーマの評価・選択は、担当する研究者の熱意の強さや評価する上司の属人的な思いや価値観で決められています。しかし、このような偏った視点に基づく評価は大変危険です。そこには正しい評価の仕組みが必要です。
本セミナーにおいては、『木』（個別評価法）と『森』（全体評価体系）の両方学んでいただきます。最初に『木』の議論として、代表的な研究開発テーマの評価法について、いくつかの演習を含め、学んでいただきます。この中には、代表的な財務指標での評価法であるディスカウント・キャッシュフロー法の明確な分かり易い説明を含みます。後半では『森』の議論として、これらの研究開発テーマ評価方法を、ステージゲート・プロセスを中核のフレームワークとして、どう全体の研究開発テーマ評価体系の中に組み込んでいくかを、それぞれの評価法の特徴とメリット・デメリットを踏まえた上で議論をしていきます。
したがって、本セミナーは個別の評価法を学ぶだけではなく、今後皆様が企業に戻り全体の研究開発テーマの評価体系を考える上で大変役立つ知識を習得していただきます。

1．日本企業の研究開発テーマのマネジメントの3つの代表的問題
　1.1 評価者の属人的な評価（化学会社の例）
　1.2 研究者の熱意の過度の重視（無線機器メーカー・食品メーカーの例）
　　　-研究開発テーマも“Garbage in, garbage out”（元のテーマが悪ければ、創出技術・製品も悪い）
　　　-背後にある日本人の特徴？
　1.3 不確実性を軽視した評価（オフィス機器メーカーの例）

2．様々な研究開発テーマ評価法
＜非財務法＞
　2.1 直感法（スティーブ・ジョブズ、井深大、シャープの緊プロの例）
　　　-直観法とは？
　　　-直観法の是非
　2.2 対話法（化学会社の例）
　2.3 スコア法
　　a) BMO（Bruce Merrifield & Ohe）法
　　b) リスク-リターン法
　　c) STAR（Strategic Technology Assessment Review）法
　　d) 演習1：スコア法演習（「AテーマｰBテーマ、どちらのテーマを選ぶべきか？」）
　　e）スコア法のメリットとデメリット
＜財務法＞
　2.4 ディスカウント・キャッシュフロー法
　　a) NPV（正味現在価値）
　　b) IRR（内部収益率）
　　c) 演習1～5（NPV・IRRの算定と意思決定）
　　d) ディスカウント・キャッシュフロー法の主要な課題
　　e）ディスカウント・キャッシュフロー法を使う上での注意点
　2.5 回収期間法
　2.6 ECV（期待経済価値）法（演習6）

3．良い研究開発テーマ評価システムの要件
　3.1 個別の研究開発テーマ評価法の限界：「一つの評価法では、正しい評価はできない！」
　3.2 研究開発テーマ評価の基本フレームワーク：不確実性・複雑性を所与とした評価システム
　3.3 良い研究開発テーマ評価システムの要件
　　a) 不確実性・複雑性に対処しながらも分かり易い評価体系
　　b) 評価者・担当者の間で納得感・信頼感がある
　　c) 事業・製品で成功するための重要なポイントをきっちりおさえている
　　d) 革新的なテーマを正しく判断し意思決定ができる：多数決は機能しない

4．全体評価体系としてのステージゲート・プロセス
　4.1 ステージゲート・プロセスとは？
　　a) 「良い研究開発テーマ評価システムの要件」に対処したプロセス
　　b) ステージゲート・プロセスは方法論ではない！テーママネジメントの「普遍的」な仕組み！
　　c) 皆さんの会社のプロセスを含め、全てのプロセスは、そもそもゲートとステージのあるプロセスになっている！
　　d) ステージゲート・プロセスの背景と歴史
　　e) 革新的な製品・事業・技術創出には：不確実性への対処
　4.2 不確実性への対処としてのステージゲート・プロセスの11の工夫
　4.3 ゲートでの評価体系・評価項目例
　4.4 ゲートでの正しい意思決定法
　4.4 ステージゲート・プロセスと上で議論した個別研究開発テーマ評価法との関係
　　　　ステージゲートをプラットフォームに、個別の研究開発テーマ評価法のいいとこどりをして組み込む

5．最後に

質疑応答

ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役　浪江 一公　氏