今回は、オープンイノベーションに抵抗する心理として、研究者自身の能力の外部による置換の脅威について解説します。
1. 研究者自身が感じる個人的な脅威とは
オープンイノベーションは、従来自社で行っていた研究開発活動の一部を外部で置換するものであり、社内の研究者にとっては、自信の存在価値を大きく損なう可能性のある脅威と映っても不思議ではありません。オープンイノベーションが、これまで解説してきたように企業全体にとってどんなに利益があろうと、研究者自身は、個人的な脅威と感じるものについては、敏感に反応します。その昔、英国で産業革命時代に、「ラッダイト」と呼ばれる労働者による彼らの仕事を奪う脅威のある機械を破壊するサボタージュ活動が頻繁に起こったといわれています。この「ラッダイト」ほどあからさまな活動ではありませんが、オープンイノベーションは、研究者の心の中には同じような強い拒否反応が起こるものです。この点についてマネジメント全体として確実な対応を行わないと、オープンイノベーションは実現出来ません。
2. 研究者自身が脅威と感じることへの対応策
オープンイノベーションが、これまで解説してきたように企業全体にとってどんなに利益があろうと、研究者自身は、個人的な脅威と感じるものについては、敏感に反応します。この点については、次の3つの対応が考えられます。
(1) オープンイノベーション経営への転換をコミットメント
オープンイノベーション経営における合理性をきちんと周知・説明した上で、経営陣がその経営に強くコミットする姿勢と意思を社内に明確に示す必要があります。つまり、どんな抵抗があろうと、不退転の意思も持って、抵抗があれば敢えてそれを排除することを含め、オープンイノベーションを追求するという強い姿勢を示すことです。社内でこの活動が単なる世の流行に基づく経営陣の気まぐれととられるようでは、オープンイノベーションへの経営の転換は成功しません。
(2) 強化すべき技術分野とそうでない分野を明確にする
外部から見境なく技術を導入するということでは、常に社員は不安を感じるようになります。このような状況を避けるためにも、社内で今後も継続的に戦略的に強化すべき技術分野とそうでない分野を明確に切り分ける必要があります。その結果、むしろ戦略的に強化すべき技術分野に携わっている研究者のモラールは、向上することになります。
(3) コア技術以外の研究者は「協創」推進者として位置付ける
それではそのコア技術以外の技術に携わっている技術者につ...
いてはどうするのか、その中の多くの人材は、対象の技術分野を変更してもらうことです。優秀な研究者は、対象分野が変わっても、その分野で能力を発揮するものです。更に、それ以外の研究者・技術者は、まさにオープンイノベーションで外部から導入する技術について深い知見を持っているので、導入する技術の評価において、彼らの知識はおおいに活用することができます。つまり、コア技術以外の研究者は「競争」ではなく「協創」推進者として位置付けるということです。