市場起点×コア技術戦略×オープンイノベーションによる三位一体の研究開発マネジメントの基礎とその活動

講師

ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役　浪江 一公 氏

【略歴】
　大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、(株)フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて20年以上の経験を有す。日本工業大学大学院　技術経営研究科教授を兼任。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒　
　著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書） ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年
【専門】
テクノロジーマネジメント、新規事業戦略、マーケティング

受講料

48,600円 ( S&T会員受講料 46,170円 )
(まだS&T会員未登録の方は、申込みフォームの通信欄に「会員登録情報希望」と記入してください。詳しい情報を送付します。ご登録いただくと、今回から会員受講料が適用可能です。)

【キャンペーン！2名同時申込みで1名分無料（１名あたり定価半額 の24,300円）】
※2名様ともS&T会員登録をしていただいた場合に限ります。
※同一法人内(グループ会社でも可)による2名同時申込みのみ適用いたします。
※3名様以上のお申込みの場合、上記１名あたりの金額で追加受講できます。
※受講券、請求書は、代表者にご郵送いたします。
※請求書および領収書は1名様ごとに発行可能です。
　(申込みフォームの通信欄に「請求書１名ごと発行」と記入ください。)
※「価値づくりセミナー専用クーポン」以外の割引は適用できません。

得られる知識

・『価値づくり』を実現するための具体的な活動
・『ものづくり』の問題点
・研究開発担当者に求められる市場起点の具体的活動
・コア技術とはの理解とその設定法
・オープン・イノベーションの様々の効果　等

趣旨

　日本企業は、過去２０年間停滞を経験してきました。一方で、海外企業に目を向けると、この２０年間で、多くの新興国企業が成長し、欧米の優良企業は本質的な経営変革を実行し、数多くのベンチャー企業が生まれ成功してきました。私は、日本企業の停滞の原因は、誤解を恐れずに言えば、「ものづくり」への強い固執にあると考えています。多くの場合、「ものづくり」とは、市場価値が低下しつつある自己の従来の強みへの拘泥であり、自己の「視野狭窄」を生み　出してきているからです。企業は、その本質において、「顧客が享受する価値に対して支払う対価」を源泉に存続しています。したがって、企業が目を向けるべきは、直接的に、顧客が享受する「価値」です。企業にとってこの「価値」を継続的に創出すること、すなわち「価値づくり」が、その本来的使命であるはずです。そして、研究開発部門は、この「価値づくり」において先導的・主導的な役割を担わなければなりません。

　この「価値づくり」を成功させ収益を継続的に拡大するためには、研究開発部門における「市場起点の思考と活動」、「コア技術戦略の実行」そして「オープン・イノベーションの徹底」の３つの戦略イニシャティブを有機的・相乗効果的に三位一体で組み合わせ、そしてそれらを強力に展開することが重要です。

　本セミナーでは、以上のような「価値づくり」に向けての三位一体の研究開発の必要性の背景と、その構造と内容を紹介した後、具体的にどのような活動を行うことが必要なのかを、様々な事例を交えながら説明をしていきます。

プログラム

１．はじめに
　-日本企業の大きな問題点：ものづくり経営？
　-米国企業の『価値づくり』の追求（GEの例）
　-日立の研究開発体制の改革：『価値づくり』へ

２．なぜ『価値づくり』なのか
　-『価値づくり』の定義
　-「価値づくりへの脱皮」が求められる6つの大きな背景
 　・顧客は享受する価値に対し対価を支払う
 　・顧客は常に充足されない潜在ニーズを持つ（アマゾンのドローン活用例）
 　・常に『非顧客』が存在する
 　・新興国企業の台頭による既存価値追求競争の限界（韓国化粧品企業などの例）
 　・従来の「ものづくり」の発想では発展・成長はない
 　・『価値づくり』の前提のｵｰﾌﾟﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝが格段に容易に

３． 日本企業の大きな問題点：「ものづくり」への固執
　-「ものづくり」の関心領域：製品や技術
　-台湾・中国の金型技術力の向上の例
　-「a solution without a problem（問題のない解決策）」
　-『価値づくり』の視野 vs. 『ものづくり』の視野

４．『価値づくり』への『三位一体型』研究開発マネジメントとは
　-『価値づくり』は継続的な収益拡大を実現する
　-『価値づくり』のための三位一体の研究開発とは
　-「市場起点の思考と活動」が必要とされる理由
　-「オープンイノベーションの徹底」が必要とされる理由
　-「コア技術戦略の追求」が必要とされる理由
　-『価値づくり』のための三位一体の研究戦略の全体像

５．『価値づくり』の視点を持つ
　-『価値づくり』における研究開発部門の役割（日立製作所、三菱ケミカル、富士フイルムの例）
　-『価値づくり』の研究開発部門における現状
　-顧客がどのような点に価値を認識するかの理解の必要性
　-顧客は自社のQCDだけで買うのでは決してない
　-『価値づくり』の拡大の視点：VACESモデル
　（日本触媒、シマノ、帝人、GE、東洋電機、3M、テトラパック、コマツ等の例）

６．市場起点の思考と活動
　-「市場起点の思考と活動」の位置付
　-革新的テーマ創出のメカニズム
　-スパークの原料の「市場知識」の強化活動
　-なぜ『顧客』起点ではなく、『市場』起点なのか
　-「市場起点の思考と活動」の企業事例（日立、本田宗一郎、花王、資生堂の例など）
　-研究者は蛸壺から出でよ！
　-市場・顧客を理解する3軸、TADとそのための具体的活動（島津製作所、シマノ、IBMの20％ルール等の他）
　-研究開発部門の市場起点の思考と活動のための具体的方策（マーケティング強化、ステージゲートプロセスの導入等）

７． コア技術戦略の追求
　-「コア技術戦略の追求」の位置付
　・自社の存在価値の発揮のない展開では早晩他社に負ける
　・スパークの原料の「技術知識」の強化策として
　-コア技術戦略とは
　-コア技術設定の企業事例（３M、クレハ、富士フイルム、東レ等）
　-コア技術は戦略思考・未来志向で設定する
　-コア技術の選定軸
　-コア技術の選定軸と三位一体モデルとの関係
　-コア技術による「市場起点の思考と活動」の促進（日立、キヤノンの例）
　-「市場起点の思考と活動」による新たなコア技術の発見
　-コア技術の設定プロセス
　-コア技術設定上の注意点

８．「オープンイノベーションの徹底」
　-「オープンイノベーションの徹底の」の位置付
　-オープンイノベーションとは
　-オープンイノベーションが必要とされる背景
　-オープンイノベーションの多様性とその類型
　・類型（1）：何を大きな目的として
　・類型（2）：イノベーションの発生の場は
　・類型（3）：具体的に何を求めて
　・類型（4）：誰と
　・類型（5）：どのような関係性の下
　・類型（6）：どのように実現
　-他の要素との相乗効果
　・市場起点の思考と活動によるオープンイノベーション対象者の発見
　・市場思考の思考・活動による市場理解の視野の拡大（IHIの例）
　・コア技術によるオープンイノベーション機会増大（富士フイルムの例）
　・オープンイノベーションにおけるコア技術による収益確保
　・オープンイノベーションによるコア技術の強化と補完（コンチネンタル、オリンパスの例）
　-外部パートナー探索2つの方向性
　-自社が個別に外部を探す（P&G、コニカミノルタ、ソフトバンク、ナインシグマ、エルゼビア等）
　-外部に積極的に探される
　・自社保有技術の開示・発信法（富士フイルム、GE、3M、ホンダ等）
　-オープンイノベーション実現の阻害要因
　・取引コスト
　・心理的抵抗
　-オープンイノベーションの成功に向けて打つべき10の施策

９．最後に

 □質疑応答□