市場・製品・技術ロードマップの作成プロセスとその活動の全体体系

今、新興国の企業は日本企業の経営や技術を徹底して研究し、それまでリードしてきた日本企業を追い上げ、既に多くの分野で日本企業を凌駕する状況が生まれています。日本企業が、欧米企業はもとより、このようなますます厳しくなる新興国の企業との競争に勝つためには、研究開発においても同じ土俵で研究開発を競うのではなく、これら競合企業に先んじて革新的なテーマを継続的に創出し取り組むことが極めて重要になってきています。
そのための有効な方法が、長期の視点を持ち、市場の行く末を今から想定し、周到な準備を行い、またその上で、同時に市場の動きをモニターしながら、タイムリーに計画を調整・変更することが必要となります。ロードマップ作成はまさにこのような活動を、体系的組織的に行うための方法論です。
本セミナーでは、どう体系的、組織的にロードマップ作成を行うかについて、市場を見る視点、製品アイデアを創出するための顧客価値の見つけ方など、実際のロードマップ作成の過程で重要になる考え方を紹介し、また実際の作成ワークシートなどを提示しながら、意味あるロードマップを作成するための具体的な方法を議論をしていきます。今回ロードマップ作成において、もっとも重要な部分である製品ロードマップについては、演習により、理解を深めていただきます。

1．はじめに
　(1)ロードマップの一般定義
　(2)本日のロードマップのイメージ
　(3)“Roadmapping is more important than the roadmap.”

2．なぜ今ロードマップなのか？
　(1)21世紀の日本の産業界の現実
　(2)日本企業が行く道：長期的視点での戦略の展開
　(3)先進企業はどうしているか？（東レ、トヨタ）
　(4)ロードマップの意義
　(5)長期の視点での展開に関する日本企業の現実
　　-「長期でテーマを考える余裕などはない」（機械メーカー）
　　-「忙しく髪を振り乱して働いている人間が本来の仕事をしているとは限らない」（日立川村元会長）
　(6)将来を見据えての施策が最終的に目前のとして結実する：「待ち伏せ」をする

3．ロードマップとは？
　(1)「違いを作って、つなげる」ことで長期的利益を実現
　(2)ロードマップの重要な注意点
　(3)ロードマップの目的と要件
　　1)長期的視野での目標の設定
　　　-ロードマップの記述項目
　　　-ロードマップに記載されたからと言って最後まで実行されるわけではない（ステージゲートによるマネジメント）
　　2)市場起点
　　　-「ドリルメーカーは顧客に何を売っているのか？」
　　　-MPT（市場・製品・技術）モデル
　　　-T1P1MP2T2モデル（自社得意技術がベストとは限らない）
　　　-長期の市場の大きな流れ（マクロ環境変化）に乗る
　　3)関係者の英知の結集と意思・意図の統一化
　　　-長期の目標は精緻な市場分析を繰り返して機会的に設定されるものではない
　　　-集団の英知の利用
　　　-Boys! Be ambitious! Girls! Be ambitious!：東レの炭素繊維の例
　　4)事業ビジョン
　　　-Googleの例
　　5)過去のアンラーニング
　　　-既存の固定的思考が制約となる
　　　-固定的思考の払拭：アンラーニング
　　　-誰でも頭は固くなることを自覚する
　　6)目標実現のための時間の確保と確実な実行
　　7)目標達成に向けての英知と経営資源の結集

4．ロードマップの作成プロセスの全体像
　(1)市場を起点
　　　-技術を起点としない（シーズ思考はおおいに結構だが...
　　　-公開技術ロードマップは参考に
　　　-「自社の強い技術を活用してこんなテーマを展開しよう！」はあって良い
　(2)事業ビジョンの議論
　(3)過去のアンラーニング
　(4)ロードマップ作成の全体プロセス

5．ステップ1：事業ミッションの議論
　(1)事業ビジョンと事業ミッションの関係
　(2)事業ミッションがないと...
　(3)ソニー/JINの事業ミッションの例
　(4)事業ミッションの要件

6．ステップ2：過去のアンラーニング
　(1)Out-of-the-box 思考とは
　(2)過去のアンラーニングの手法：「ばかり」分析
　(3)組織の不文律の存在
　(4)メンバーに固定的思考を外そうとする姿勢醸成の儀式

7．ステップ3：市場ロードマップの作成
　(1)市場ロードマップの記述事項
　(2)新しい製品アイデア創出の「視点」の必要性
　(3)視点1：顧客価値拡大モデル
　　-機能的価値と意味的価値
　　-Value: 顧客自身の製品・サービスの提供価値向上
　　-Anxiety: 顧客の懸念・面倒の払拭
　　-Cost: 顧客の『全体』コスト低減
　　-Empowerment :顧客社員の作業環境や能力の向上
　　-Society: 顧客の社会的価値向上
　(4)視点2：市場を見る視点の重要性と３つの軸『TAD』：時間軸、分野軸、深度軸それぞれを見る手法
　　-時間軸：マクロ環境分析（「４つの思考拡大法」含む）
　　-分野軸：顧客の広義の市場全体に目を向ける/顧客の製品のライフサイクル全体を見る
　　-深度軸：研究者が市場との直接の接点を持つ
　(5)日頃からの市場を理解する活動の重要性

8．ステップ4：製品ロードマップの作成
　(1)製品ロードマップの記述事項
　　-対象市場セグメントとは
　　-顧客価値とは
　　-製品とは
　　-製品の中核機能とその水準とは
　(2)対象製品アイデアの創出・評価の方法
　　-良い製品アイデアとはの定義の明確化
　　-製品アイデア創出・評価のプロセス
　　　・隣接可能性を最大限利用する
　　　・発散と収束を明確に分ける
　　　・発散と収束を繰り返す
　　-製品アイデア創出における重要な点
　　　・自社の既存の強みに基づかない
　　　・競合状況を前提とせず顧客価値を重視する
　　-製品アイデア評価における重要な点
　　　・自社適合度より市場魅力度をより重視する
　　　・情報がない前提で適切な評価をする工夫

9．ステップ5：技術ロードマップの作成
　(1)技術ロードマップの記載事項
　　-「どんな技術が必要か？」：中核技術
　　-「中核技術」の「中核技術実現オプション」への展開
　　-Value Graphの利用
　　-対象「中核技術実現オプション」の評価・選択
　(2)中核技術実現オプション」の時間軸上への展開の注意点
　　-市場イベント・トレンドドリブン
　　-意欲的な研究開発期間の設定と収益の関係
　(3)時間軸の再調整
　(4)全社・事業単位での技術ロードマップの統合

10．コア技術とロードマップの関係
　-コア技術とは
　-MPTロードマップから新しいコア技術を設定する

11．最後に

　　□質疑応答□

ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役　浪江 一公　氏
略歴
大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、(株)フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて20年以上の経験を有す。元日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒　
著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書） ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年