研究者・技術者が価値ある活動を行うために絶対に知っておかなければならないマーケティングの基本理論

セミナー趣旨

今日本企業は、新興国企業の激しい追撃を受けており、この傾向は今後も益々強くなることは明らかです。
このような環境の中で、今後日本企業が成長し存続し続けるためには、継続的に革新的な製品を新興国企業に先んじて創出する能力を身につけること以外にありません。そしてそのために、研究開発部門は社内の様々な部門の中で、主導的な役割を担わなければなりません。
今この役割を研究開発部門が担うために、研究者・技術者に決定的に欠けている機能があります。それは、市場が何を求めているかを他社に先駆けて知るための機能、すなわちマーケティングです。ここでのポイントが、研究者・技術者がその活動の最重要な一部としてマーケティング活動を行うことです。この極めて重要な機能を、他部門に依存してはなりません。
今多くの企業においては、このような背景から研究開発部門のマーケティング機能の重要性が徐々にではありますが、認識され始めています。しかし、ここでの問題が、研究開発部門におけるマーケティングとは何かが明示されている資料は、出版済の書籍を含め、ほとんど存在してないことです。
本セミナーにおいては、研究開発部門に明確に焦点を当て、同部門が担わなければならないマーケティング機能を実行するための基本となる知識を、具体的にご紹介して行きます。

受講対象・レベル

本セミナーは、以下の方々を対象とします。
・研究開発部門企画担当者・管理者
・実際に研究開発に携わる担当者・管理者
・新規事業企画・経営企画担当者・管理者の皆様、など

これまでの本セミナー参加者の皆さんからは、高い評価をいただいております。
「目からウロコが落ちました。さっそく会社に帰って、他の研究者にも参加するように伝えたいと思います。」
「当社の現状に良く似たケースが多く、問題点が明確になり、解決する糸口がました。」
「技術者にとってマーケティングが基本であること。そもそもマーケティングが良くわかっていなかった。着想のポイント、推進のポイントを活用してみたい。」　など

セミナープログラム

１.はじめに 
　1-1 日立の「顧客起点型」研究開発
　1-2 マーケティングとは？方法論として学ぼうとしてはならない。根本的な思考を学ぶこと。

２．研究開発部門が置かれている環境 
　2-1 21世紀の日本の産業界の現実
　2-2 日本企業の行く道
　2-3 研究開発におけるマーケティングの重要性
　　2-3-1 他社と同じテーマを追いかけての研究開発は厳しい道
　　2-3-2 研究開発部門は事業収益創出に直接貢献しなければならない（日立の例）

３．研究開発部門でのマーケティングの難しさと対応
　3-1 これまでの研究開発部門：中央研究所時代
　3-2 市場を捉えることの難しさ：市場は捉えどころのない「竜」であるという現実
　3-3 あるべき研究開発部門の姿：「市場をベースとした創発研究開発」

４．研究開発部門の問題とマーケティングの関係 
　4-1 研究開発部門の問題（その１）：テーマ創出力の弱さ
　　4-1-1 Garbage in, garbage out：「テーマがごみであれば、成果もごみ」
　　4-1-2 「How」（熱意）と「What」（創出顧客価値）の混同
　　4-1-3 テーマ創出のための体系的仕組みの構築とマーケティングの必要性
　4-2 研究開発部門の問題（その２）：事業推進力が不在
　　4-2-1 Value Creation（価値創出） と Value Capture（事業化・商業化）
　　4-2-2 既存事業に向けた研究開発と新規事業に向けた研究開発の大きな相違
　　4-2-3 Value Creation機能とValue Capture機能の一体化の必要性
　4-3 研究開発部門の2つの問題とマーケティングの関係

５．研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念
　5-1 顧客価値：ドリルメーカーは何を売っているか？
　5-2 市場知識、技術知識、自社の強みのスパーク
　5-3 マーケティングミックス：4P（Product、Price、Place、Promotion）と提供顧客価値との関係
　5-4 3C（Customers、Competition、Company）：3Cが収益を決める
　5-5 顧客 vs. 市場：イノベーションのジレンマ（ワイヤー式建機と油圧式建機）
　5-6 4つの顧客層とキャズム
　5-7 顕在ニーズVS.潜在ニーズ
　　　なぜ潜在ニーズを捉えることが必要か？なぜキーエンスは超高収益なのか？そのメカニズム
　5-8 ものづくり vs. 価値づくり
　5-9 STP（Segmentation、Targeting、Positioning）：ターゲティングの失敗：シャープの例
　5-10 ファイブ・フォーシーズ：なぜPC業界は低利益率なのか？（日本メーカーのPCからの撤退の例）

６．良いテーマの創出力強化のために
　6-1 良いテーマとは（「５．研究者・技術者が押さえておくべきマーケティングの重要概念」に基づき）
　　6-1-1 良いテーマの10の要件
　　6-1-2 顧客価値拡大モデルVACES：日本触媒、日東電工、東洋電機、コマツ、日本ペイントの例
　　6-1-3 良いテーマの10の要件追求上の大きな課題と対処法：ステージゲート・プロセス
　　「（初期から）仮説を作れば、仮説を早くから進化させることができる」
　6-2 良いテーマの創出法
　　6-2-1 市場・顧客を理解する3軸：TAD（時間、分野、深度）と各軸に沿った市場理解の活動
　　6-2-2 時間軸（Time）（島津製作所、ホンダの例）
　　6-2-3 分野軸（Area）（テトラパック、花王、ワコール、前川製作所、エーザイの例）
　　6-2-4 深度軸（Depth）（日立、ICIペイント、石野製作所、キーエンス、ディスコ、日東電工、シマノ、3Mの例）
　6-3 良いテーマの継続的創出の体制（参考）

７．事業推進力の強化のために
　7-1 事業推進力の強化に向けての5つの活動
　7-2 研究者・技術者であり事業推進者という意識を持ちそして行動する（旭化成、日立、富士フイルムの例）
　7-3 早期から最終的なマーケティング展開の構想を持つ
　7-4 自社やグループ企業の力を最大限に活用する（三菱ケミカル）
　7-5 外部の能力を活用する
　7-6 事業化推進のための仮説・検証・進化サイクルを迅速に回す（CBSソニー）

８．最後に
　8-1 研究開発にとってのマーケティングとは
　8-2 研究開発のマーケティングサイクル

【質疑応答】

キーワード：
マーケティング,基礎,入門,R&D,研究開発,技術者,研究者,事例,研修,講座,セミナー

セミナー講師

ベクター・コンサルティング（株）　代表取締役社長　浪江 一公　氏
　※元 日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）　教授

【略歴】
　大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）㈱、等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長。
　技術マネジメントおよび経営に関するコンサルティングにおいて30年の経験を有す。
　日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授を歴任。
　北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒。

【著書】
　「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（ダイヤモンド社）
　（韓国語及び中国語でも出版）
　「高収益革命のデザイン」（ダイヤモンド社）
　「製造業の高収益革命」（同上）
　「全図解　戦略参謀マップ」（同上）

【訳書】
　「ステージゲート法―製造業のためのイノベーション・マネジメント」（英治出版）
　「エマソン 妥協なき経営」（ダイヤモンド社）
　「会社の不文律」（同上）

その他、技術マネジメント、事業戦略、ビジネスモデル等のテーマで雑誌への寄稿多数。

セミナー受講料

49,500円（税込、資料付）
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　・1名申込の場合、49,500円（税込）→44,000円（税込）
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