◆ 抵抗勢力を排除してばかりいないか
「その方法は実績があるのですか？」と疑わしい表情で発言者の私に問い掛けたのは、とある部長でした。
時は数年前、場所はとあるメーカー（A社）の会議室でした。コンサルタントの私は、A社社員が参加する会議で、A社の「技術マーケティング業務」についてコンサルティングをしていました。A社社長、部長以外に社員の方々を含めると７人だったと思います。当時、2回目の会議でした。
第1回目では、A社の現状業務の問題点を指摘して処方箋（せん）の概略を提示しました。コンサルタントとしては、現状の問題点や処方箋でさえも、社員の方々に理解してもらうのには気を使います。A社でもそうでした。なぜなら、社員の方は正しいと思ってやっているからです。
横道に逸（そ）れるようですが、コンサルタントはクライアントの現状の問題点や処方箋を指摘するのが仕事です。とはいえ、ストレートに言っては嫌われてしまう場合があります。そのため「オブラート」に包みながら言うわけです。嫌われてしまっては目的を完遂することもできません。
話を本論に戻します。第1回目で、現状の問題点や処方箋についての理解を得ましたので、第2回目では、処方箋の詳細を詰めていくことになっていました。第1回目で「総論賛成」を得た話の続きです。お医者さんに例えると、薬の配合を決める感じでしょうか。
2回目の会議で私が詳細な処方箋を話し終えると、各位の発言が出始めました。A社長はあえて発言せず、社員が話し始めるのを待っていました。そうしたところ、冒頭の発言が出たというわけです。
「実績があるのですか？」という質問はよくある質問ですので、答えもある程度決まっています。ただ、今回、お伝えしたいのはその答えではありません。もっと別のことです。
1、表情の裏には
コンサルの現場では、総論賛成であって、各論反対というのはよくある話です。なぜなら実践には痛みを伴う場合もあるからです。そのため反対そのものには驚きはありません。
例えば「現業が忙しくて処方箋を実践する時間がない」というのは一般的な反論です。言い換えれば「短期仕事が多すぎるため、中長期の仕事（処方箋）はできません」という言い分です。よく分かる理由です。
しかしA社部長の反応は違いました。「実績があるのですか？」という質問をした部長の表情には、明らかに疑わしい気持ちが表れているように私には感じられました。言外に「実績のないことはしない」という含意があるようにも。
一瞬答えに窮（きゅう）しましたが、私の中で答えは決まっていましたので、どう伝えようかと思いました。部長の頭の中がどうなっているのか気になったのです。
当然ですが、処方箋は会社ごとに違います。ただ、大きく違うかといえばそうではありません。風邪だったら飲む薬がある程度決まっているように、会社でも症状に応じて処方箋もある程度決まっているのです。そのため実績豊富と言えば豊富です。とはいえ個別には違いますから、ないといえばないのです。
一瞬「他社で実績豊富です」と言えば部長は安心するのかな、とも思いましたが、それでは私の考え方が勘違いされてしまいそうなので、以下の答えを口に出しました。
「全く同じ実績はありません。しかし、他社でやっていないからこそ価値があると、私は思いますが、いかがですか？」
2、コンサルタントの心理
また横道に逸れるようですが、コンサルタントとしての微妙な心理について開示しますと、上記のようなことを言えるようになるのに、私には経験が必要でした。というのも、部長のような方を前にして実績のないことを提案することに、若い時は怯（ひる）んでしまっていたのです。
「実績のないこと」という言葉を年長者が口にすると、どこか上から目線の響きがあります。実績を前提にすれば経験が物を言いますし、年長者の意見が優先されるだろうと、私は思っていました。このメンタリティは日本人や韓国人なら理解できると思います。
しかしコンサルタントとして経験を積むにつれて「実績のないこと」を長年しないで低収益になる会社をよく目にするようになりました。また「実績のないこと」をしない会社は、他社同様の取り組みしかしないことと同じで、結局差異化はできないことを知るようにも。
「実績のないこと」と言っても、コンサルの私がいわゆる飛び地の事業を提案することは極めて稀（まれ）であって、ほとんどは本業強化・地続き感のある提案をします。そのため、私には「実績のないこと」には見えないのですが、A社部長のように、見方によってはそう見えてしまうことを知るようになりました。
A社部長に話を戻します。部長の回答はこのようなものでした。
「社内事情にも配慮して提案をしてほしい」。
若干、後ろめたそうに話をされたこともあったので、私は「承知しました」と言い、それ以上話を続けることはしませんでした。後日、この部長はコンサルティングの会議には現れなくなりました。A社長が外されたと聞いています。
ここでA社部長を「改革の抵抗勢力」とレッテルを貼ってバッサリやれば、このコラムは分かりやすいです。ただ、お伝えしたいのはそういうことではありません。
というのは、A社部長の心理を慮（おもんぱか）ると、このようにもみえます。A社部長は調整型のスタイルだったと聞いています。調整役の部長にとって、私の提案が唐突だったのではないかと思うのです。今でも、A社部長に根回しをしなければならなかったのかもしれないと思うところがあります。
3、自信を持って改革を進めよう
少なくとも昭和の時代は、A社部長のような調整型の方が会社での実力を発揮しやすかったのは事実です。平成後半には改革が必要になった時代に変わったとはいえ、このような方には年長者というだけでなく、肩書もある方がおられるでしょう。
この記事を読んでおられる方は、社内ではA社部長タイプではないでしょう。逆に改革者であることが多いと思います。この記事でいえば私の立場に近く、周辺にA社部長のような方がおられるのではないでしょうか。
今回の記事でお伝えしたいのは「抵抗勢力に負けるな」とか、そういう単純な話ではありません。むしろ、彼らの育...
