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TOC（制約理論）スループットの限界になるまで連続的な改善を！

更新日 2024-11-27

投稿日 2012-03-31

　TOC（セオリーオブコンストレイント：制約理論）は、エリヤフ・ゴールドラットが説いた、サプライトチェーンマネジメントの理論的基盤となる考え方です。サプライチェーンの時間的な意志決定が、どのようにして収益性に影響するかを説明するモデルで、「制約」（ボトルネック）に着目し、スループットを向上させるマネジメントです。

　サプライチェーンマネジメントの理論的基盤となる考え方であり、サプライチェーンのビジネスプロセスの時間的な意志決定が、どのようにしてキャッシュフローベースの収益性に影響するかというビジネス上の変数関係を説明するモデルです。喩えとして、「ハイキングの行進」でTOCによるスループットを向上させるマネジメントを表現すると、以下のようになります。

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TOC（制約理論）スループットの限界になるまで連続的な改善を！

　ハイキングやワンダーフォーゲルを例に、チームリーダーが何如にしてメンバー全員（すべてのオペレーション）を終点に早く到着させるか（スループットを上昇できるか）というマネジメントを考えてみましょう。チームリーダーは全員の体力（不足）を知らないものとし、スタート後少し様子を見て、誰がボトルネックになる最も遅いメンバーか認識することになります。ボトルネックになる人は前との間隙がだんだん広がり、後の人との間隔は詰まっていきます。これでは遅くなるばかりであるので、そのボトルネックの人を先頭にもってきて、他のメンバー全員がその人の歩調と合わせざるを得ません（同期化）。すると隊列の広がりはなくなり、ボトルネックになる先頭の速度が少し速くなった分だけ隊列のスピード（スループット）は上がります。ボトルネックの人が持っている荷物の負荷を軽くし、かけ声をかけて元気を出させ、ボトルネックである人の能力を上げると、全体の速度が上がります（スループットが向上）。

　ここで重要な概念は、全員一律に能力を発揮するのではなく、ボトルネックとなる一人または二人の能力に焦点を当てて改善することで、全体が速くなるということです。　全体が速くなると、どこか別のメンバーがボトルネックとなって、それが全体の速度を遅くします。この新しいボトルネックに対しても同じことを繰り返すと、全体の進行速度（スループット）はますます速くなり、ボトルネックが変化しなくなるまでこれを追究します。つまり、スループットの限界になるまで連続的な改善をすることが、サプライチェーンでは必要なのです。　TOC理論は用語からみるとボトルネック（制約＝コンストレイント）が重要なように思えますが、そこに同期化という概念が入ることで、ますますインパクトが大きくなるのです。

◆関連解説『生産マネジメントとは』

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