＜革新的な製品・技術を継続的に生み出すための＞ ステージゲートプロセスの本質理解と運用・活用方法

講師

ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役　浪江 一公 氏

【略歴】
　大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、(株)フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて20年以上の経験を有す。日本工業大学大学院　技術経営研究科教授を兼任。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒　
　著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書） ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年
【専門】
テクノロジーマネジメント、新規事業戦略、マーケティング

受講料

48,600円 ( S&T会員受講料 46,170円 )
(まだS&T会員未登録の方は、申込みフォームの通信欄に「会員登録情報希望」と記入してください。詳しい情報を送付します。ご登録いただくと、今回から会員受講料が適用可能です。)

【キャンペーン！2名同時申込みで1名分無料（１名あたり定価半額の24,300円）】
※2名様ともS&T会員登録をしていただいた場合に限ります。
※同一法人内(グループ会社でも可)による2名同時申込みのみ適用いたします。
※3名様以上のお申込みの場合、上記１名あたりの金額で追加受講できます。
※受講券、請求書は、代表者にご郵送いたします。
※請求書および領収書は1名様ごとに発行可能です。
　(申込みフォームの通信欄に「請求書１名ごと発行」と記入ください。)
※「価値づくりセミナー専用クーポン」以外の割引は適用できません。

得られる知識

・ステージゲートプロセスの本質の理解
・ステージゲートプロセスの全体像の把握
・ステージゲートプロセスの評価法の習得
・ゲート会議での意思決定法　など

趣旨

　ステージゲートプロセスは１９８０年半ばにカナダで開発され、現在では欧米では広く利用されている研究開発・製品開発テーマ・マネジメントのグローバルスタンダードとなっています。北米では製造業の７割が同手法を使っていると言われています。革新的企業として有名な３Ｍ等も活用しています。
　日本ではステージゲートプロセスの利用は数百社に止まっていますが、富士フイルムなど有力企業で活用されています。企業規模を問わず、適性なマネジメントをすることで極めて有効に機能する方法論です。
　本来のステージゲートプロセスは、単にテーマのマネジメントを効率的に行なうだけでなく、革新的な製品や技術を継続的に生み出すことを目的としています。この点は既に導入している企業においても十分に理解されていない点です。
　本セミナーではステージゲートプロセスの本来的な意味を紹介し、その後それらを踏まえた実際の各ゲートでの評価項目、ゲートでの議論の方法、その他運用法および体制についての議論を行います。

プログラム

１．ステージゲートプロセスとは
　1.1 ステージゲートプロセスとは
　1.2 ステージゲートプロセスの背景と歴史

２．なぜ今ステージゲートプロセスなのか？
　2.1 ２１世紀の日本の産業界の現実
　2.2 日本企業が行く道
　2.3 革新的製品・事業・技術創出には
　2.4 ステージゲートプロセス導入の狙い

３．ステージゲートプロセスの誤解
　3.1 経営者の意思決定の『代替』ではない（意思決定の強力な『支援』の仕組み）
　3.2 進捗管理の手法ではない
　3.3 デザインレビューの一部ではない
　3.4 「不確実性の高い初期段階には役に立たない」ものではない
　3.5 「長期的に魅力あるテーマを殺す」ものではない

４．不確実性への対応としてのステージゲートプロセスの１１の工夫
　4.1 不確実性を低減する
　　工夫１：積極的市場との対話
　　工夫２：フロントローディング
　　工夫３：英知を集める
　4.2 不確実性を所与とする
　　工夫４：多産多死
　　工夫５：多段階プロセス
　　工夫６：評価の段階的精緻化
　　工夫７：初期には迷ったら前に進める
　4.3 不確実性に起因する判断の誤りを所与とする
　　工夫８：中止になっても継続の自由を与える
　　工夫９：中止テーマに別予算を与える
　4.4 中止にしても成果を活用
　　工夫１０：中止になっても金庫に保存
　　工夫１１：成果を外部に提供（オープンイノベーション）

５．ステージゲートプロセスの種類

６．ゲートの運営：ゲートの役割と評価項目
　6.1 骨太のフレームワークを踏まえ具体的な活動にまで翻訳
　6.2 ゲートの役割
　6.3 ゲートにおける評価項目の全体像
　6.4 評価項目I：「プロジェクトの進捗度」
　6.5 評価項目II：「プロジェクトの魅力度」に関する評価項目例
　　（★：この部分は評価項目別に詳細に議論）
　6.6 各ゲート別評価項目（例）
　6.7 評価項目III：「今後の目標・施策・計画」
　6.8 「戦略」の構成要素
　6.9 クーパー案と本案の関係

７．ゲートの運営：その他の運営
　7.1 ゲートキーパーの役割
　7.2 誰が評価するか？
　7.3 評価のタイミングは？
　7.4 誰が成果物を作るか？
　7.5 プロセスマネジャーとは？
　7.6 議論・意思決定のステップ（準備およびゲート会議の進め方）

８．ステージゲートプロセスの導入事例
　8.1 富士フイルム
　8.2 東レの例

９．ステージの活動
　9.1 成果物の作り方
　9.2 情報源・情報収集法

１０．研究開発担当者の抵抗への対処法

１１．最後に
　11.1 事業化・商業化の成功確率の向上の実現
　11.2 研究開発マネジメントのプラットフォームとしてのステージゲートプロセス

 □ 質疑応答 □