研究開発部門が行う高収益ビジネスモデルの構築

日本企業は、これまで研究開発部門においては、革新的な技術の実現を目指し研究開発に大きな資源投入を行い、またその一方では日々目の前の顧客の要求に誠心誠意、一所懸命対応をしてきました。また生産現場においては、コスト低減に向けて日々血のにじむような取組をしてきました。
しかし、そのような努力にもかかわらず、日本企業は過去数十年間にもわたり、低収益に甘んじてきました。この点は、諸外国企業との様々な業界における利益率比較において明らかです。日本企業に欠けていたことは何か？それは、高収益を継続して実現しようとするマネジメントの強い意志と、そのための組織上の仕組み、すなわちビジネスモデルの不在です。特に後者に関しては、研究開発部門は、新製品や新規事業の創出において重責を担っているわけですが、そこで決定的に欠けていたことが、研究開発は最終的に高収益を実現するための活動であるという極めて重要な前提の認識と、そのための工夫、そしてそこに基づく活動です。
幸いなことに、この数年「価値づくり」という概念が普及し始め、多くの企業がそのための活動を開始しています。　しかし、「価値づくり」のための活動は極めて重要な活動である一方、更に一歩上の高収益を継続的に実現するには、追加的な概念を付加していくことが必要です。そこでは、明確に「価値づくり」を高収益に結び付けるメカニズムを認識しそこに基づき継続的な活動を行っていかなければなりません。
本セミナーでは、高収益がどのようなメカニズムで創出されるのかについて学んでいただき、その後そのメカニズムを構成する各要素では、どのようにその実現に向けて考え、行動していかなければならないかについて、具体的な施策を様々な企業の事例を挙げながら説明をします。また、最後にはこの考え方に基づき、過去数十年間ずっと40％以上の売上高営業利益率（近年は60％に迫る実績を上げています）の超高収益を維持しているキーエンスのビジネスモデルを解剖していきます。

１．なぜ研究開発部門が高収益事業を考えるのか？
　1.1 本セミナーの目的
　1.2 なぜ高収益（高利益率）なのか？
　　1.2.1 日米企業の利益率比較（日本企業は利益率が相対的に低いという事実の存在）
　　1.2.2 日本企業の問題点（ひたすらQCD改善に邁進し、高利益率実現の意図が希薄）
　1.3 なぜビジネスモデルなのか？
　　1.3.1 継続的な高収益実現のための事業上の工夫の必要性
　　1.3.2 ビジネスモデルキャンバスの問題点：高収益を実現するメカニズムが不明確
　　1.3.3 本日のビジネスモデルの定義：高収益を実現するメカニズムが明確に組み込まれた、「事業の設計図」
　1.4 なぜ研究開発部門なのか？
　　その1：技術は事業主導で考える必要性（旭化成、日立、富士フイルムの例）
　　その2：研究開発部門の新事業開発における重要性（Value CreationとValue Capture）
　　その3：事業魅力度を示すことでテーマ承認可能性が拡大

２．高収益を生み出すメカニズム
　2.1「利益はどう決まるか？」：なぜ砂漠では一杯の水が1万円で売れるのか？
　2.2 顧客価値、競争、コストと利益の関係

３．顧客価値の拡大
　3.1 「顧客は何に対して価値を認識するか？」
　　　-「ドリルメーカーは顧客に何を売っているか？」
　　　-中核ニーズと周辺ニーズ
　　　-機能的価値と意味的価値
　3.2 提供顧客価値拡大モデルVACES
　　（日本触媒、シマノ、日東電工、東洋電機、３Ｍ、加賀屋、コマツ、パナソニック、
　　　日本ペイント、住友化学、ダウジョーンズ・サステナビリティ・インデックス）
　3.3 心理的価値：「研究所は人間の気持ちを研究するところであって、技術を研究するところではない」（本田宗一郎）
　3.4 VACESにより新たな顧客価値創出機会を見つけるには：市場を理解する3軸: 『TAD』
　　　（島津製作所、テトラパック、シマノの例）

４．競争の回避
　4.1 競争に勝つのではなく、競争をしない（競争回避）
　4.2 競争を回避するための『8つのD』
　　4.2.1 競争の無い新しい市場を創る（Develop）（ヒロセ電機）
　　4.2.2 参入時期を遅らせる（無競争期間を長く）（Delay）（ワコール、富士フイルムの例）
　　4.2.3 競合企業が参入したら撤退（Depart）（ヒロセ電機、インテルの例）
　　4.2.4 競合企業が参入する気にさせない（Discourage）（ホギメディカル、日東電工、サムスン、IBM vs. Dellの例）
　　4.2.5 顧客を固定化する（Detain）（日本ペイント、プリンターモデルの例）
　　4.2.6 競合企業を吸収する（Digest）（日本電産等）
　　4.2.7 競争ではなく協創する（Do together）（ホンダとヤマハ発動機の例）
　　4.2.8 広義の競争相手である顧客の交渉力を減殺する（Dictate）（ロングテール戦略等）

５．コストの低減
　5.1 コスト低減は、カイゼンやVA/VEなどの視点からだけで実現されるものではない
　5.2 包括的なコストの低減の基本視点：製品の単価を示す「分子（投入コスト）/分母（数量）モデル」
　5.3 分子（投入コスト）の低減
　　5.3.1 ステークホルダから見た投入コストの4つの分類
　　5.3.2 分子コスト低減法（ODM、オープンイノベーション、QCDの最適化、取引コストの低減、マブチモーター例等）
　5.4 分母（数量） の拡大
　　5.4.1 分母拡大の2つの極めて有効な視点：規模の経済性と範囲の経済性
　　5.4.2 規模の経済性を拡大する方法
　　　-カスタム vs. 標準品、何が標準化を妨げるのか？、日東電工、SMC、IBMの例等
　　5.4.3 範囲の経済性を拡大する方法
　　　-ほとんどの企業で認識されていない極めて効果の大きなコスト削減視点（経営資源の使い回し！）
　　　-コア技術、ノウハウ・知識の活用（3M、富士フイルムの例）

６．高収益ビジネスモデルのフレームワーク
　6.1 経営において最重要な視点：VaCCモデル（Value、Competition、Cost）（シマノの例等）
　6.2 ビジネスモデルの要件
　6.3 ビジネスモデルにおいて押さえるべき重要視点（全体としてのストーリーの重要性等）
　6.4 ビジネスモデル構築の方法

７．キーエンスの高収益ビジネスモデル
　7.1 VaCCモデルに基づくキーエンスの高収益ビジネスモデルの全体像の説明
　7.2 全体の構成要素（基本戦略、顧客価値拡大法、競争回避法、コストの低減法）

８．最後に

□質疑応答□

ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役　浪江 一公　氏
略歴
大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、(株)フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて20年以上の経験を有す。元日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒　
著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書） ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年
専門
テクノロジーマネジメント、新規事業戦略、マーケティング