自社保有技術・コア技術を起点にした革新的な研究開発テーマの創出活動

革新的テーマ創出において、多くの企業の方々が関心を持たれているのが、自社が保有する技術をベースとしたテーマの創出です。しかしながら、自社の技術をベースとしたテーマ創出には、市場が特定されていないため、市場ニーズや用途の探索ができず、筋の良いテーマを見つけることが難しいという、基本的な問題を抱えています。この問題を払拭し、自社保有技術に基づきテーマを創出するには、自社が保有する技術で何ができるか？（すなわち『機能』）に展開し、そこで発想を広げ（『頭を耕す』と呼んでいます）、その広げられた発想に基づき製品アイデアを創出する方法が有効です。それが、技術機能展開法です。
本セミナーでは、どう自社コア技術をベースとしてテーマ創出を行うかについて、その有効性の理論的な裏付けや顧客価値の見つけ方など重要な概念を踏まえながら紹介し、また実際の作成ワークシートなどを提示しながら、具体的なプロジェクトの進め方を議論していきます。

1．技術機能展開法を使ったテーマ創出とは
　1.1 自社技術を活用しての製品アイデア創出ニーズの存在
　1.2 「技術をしゃぶり尽くす」必要性
　1.3 既存技術を他用途に展開した例（活版印刷、富士フイルム、ナガオカ、NBCメッシュテック）
　1.4 自社技術の用途を見つけることの難しさ
　1.5 自社技術で実現できる機能を明らかにする
　1.6 技術機能展開図のイメージ（一つの技術を多数の機能に展開）
　1.7 技術機能展開法の背景の2つの概念
　　1.7.1 技術を機能で表現する
　　1.7.2 発想法としてのMECE（もれなく、だぶりなく）

2．革新的テーマ（製品アイデア）創出の基本メカニズム
　2.1 ドリルメーカーは顧客に何を売っているか？
　2.2 企業が提供しているのは顧客価値
　2.3 革新的テーマの定義
　2.4 革新的テーマ創出のための「新結合」（スパーク）
　2.5 スパークのための2つの原料（市場知識と技術知識）
　2.6 技術で実現できる「機能」と「顧客価値」の関係

3．技術機能展開法の全体のプロセス
　3.1 技術機能展開法を使った製品アイデアの創出のための7つのステップ
　3.2 本プロジェクトの対象と前提
　　-本気になれる市場（自社事業ドメイン）を対象とする（それができなかった例：花王のフロッピーディスク）
　　-コア技術の定義

4．ステップ0：目的の共有
　4.1 なぜ目的の共有が必要か？
　4.2 メンバーのエネルギーレベルを高める
　4.3 目的の共有の方法

5．ステップ1：対象市場の設定
　5.1 「ある程度」の市場知識の必要性。ただし、あまり工数を掛けない。
　5.2 「ステップ1：対象市場の設定」の構成タスク
　5.3 タスク1：事業ドメインの対象市場への展開
　5.4 タスク2：対象市場の評価・選定（評価軸の議論含む）
　5.5 タスク3：対象市場のサブ市場への分解

6．ステップ2：対象市場のプロファイリング
　6.1 プロファイリングの対象：3Cの内Customersのみ
　　-Competition（競合）は敢て考慮しない
　　-Company（自社）の強みも考えない
　6.2 プロファイリングの目的：どのような顧客価値提供機会がありそうかを広く考えてみる
    →かちかちの「頭を耕す」ことで頭を柔らかくする
　6.3 「広く考えて見る」→顧客価値拡大モデル：VACES
　6.4 市場のプロファイリング
　　-市場ニーズを妄想し、数多く創出する
　　-この作業には、あまり工数を掛けない

7．ステップ3：対象コア技術の選定
　7.1 コア技術とは
　　-コア技術とはある程度の領域をカバーする
　　-コア技術とは未来に向かって考えるもの
　7.2 コア技術設定の企業事例（3M、クレハ、富士フイルム）
　7.3 コア技術の設定の構成タスク
　7.4 コア技術の設定の考え方：3つの選定軸
　7.5 コア技術設定は過度に分析的に考えない
　7.6 対象コア技術の選定

8．ステップ4：対象コア技術の機能への展開
　8.1 コア技術の機能への展開の目的
　　　-１つの技術を数多くの機能に展開する。それによりスパークを起こしやすくする
　8.2 機能を複数部分に分割して表現する
　8.3 1つの組み合わせからMECEを使って発想
　8.4 対象とする技術とそのレベル：コア技術
　8.5 機能の表現の構成要素
　　　-「何を使って」
　　　-「何に対し」
　　　-「何をする」
　　　-「その結果どうなる」
　8.6 「下方展開」、「上方展開」、「横展開」で網羅的な図を作成
　8.7 8つの重要なポイント
　 　-MECEは発想法として利用する（思考の整理法ではない）
　 　-特に「上方展開」を重要視する
　　 -「妄想する」
　　 -ピラミッド構造の「思考」を決しておろそかにしない
　　 -頭が千切れる程考える　
　　 -言語化をきちんとおこなう
　　 -「何を使って」・「何に対し」もおおいに発想に活用する
　　 -記述場所はある程度フレキシブルで良い
　8.8 技術機能展開のコア技術の設定とその他の意味

9．ステップ5：製品アイデアの創出
　9.1 「ステップ5：製品アイデア創出」の構成タスク
　9.2 発散と収束を繰り返す
　9.3 隣接可能性（「近くにあれば見える」）を活用する
　9.4 事前作業：「良い製品アイデアとは」の定義の共有
　　 -アイデア発想段階では「実現性」は過度に重視しない
　9.5 タスク1：製品アイデア『発想』 
　　 -ブレーンストーミングを効果的に行うには
　　 -アイデア発想ミーティングの効果的運営法
　9.6 タスク2：製品アイデアの『進化・集約』
　9.7 タスク3：製品アイデアの『評価・選択』
　　 -評価前提情報が無い中での評価・選択上の工夫：投票と特異点の説明
　　 -革新的テーマが選ばれる工夫
　9.8 タスク4：製品アイデアの『まとめ』
　9.9 タスク5～7：発散→収束：２次の活動

10．ステップ6：技術への展開
　10.1 中核技術への転換
　10.2 中核技術実現技術オプションを広く考える
　　-Value Graph
　　-発想の起点のコア技術が最適技術とは限らない
　10.3 対象「中核技術実現技術オプション」の選択
　　-どのような評価軸を使うか？

11．注意点、その後の作業およびプロジェクトの進め方
　-その後の作業としてのステージゲート・プロセスの利用

12．最後に

□質疑応答

ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役　浪江 一公　氏
略歴
大手電機メーカー、アーサー・D・リトル（ジャパン）(株)、(株)フュージョンアンドイノベーション等を経て、現在ベクター・コンサルティング(株)　代表取締役社長　経営及び技術マネジメントに関するコンサルティングにおいて20年以上の経験を有す。元日本工業大学大学院技術経営研究科（MOT）教授。北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院（MBA）卒　
著書・訳書に「プロフィット・ピラミッド超高収益を実現する14のシンプルな法則」（著書） ダイヤモンド社（韓国語及び中国語でも出版）、「エマソン 妥協なき経営」（訳書）ダイヤモンド社、その他共著・共訳、雑誌への寄稿多数近著（翻訳）：「ステージゲート法　製造業のイノベーションマネジメント」（原著「Winning at New Products」ロバート・クーパー著）　英治出版　2013年
専門
テクノロジーマネジメント、新規事業戦略、マーケティング