スピードこそがサプライチェーンのコア・コンピタンス

更新日

投稿日

 アウトソーシング先である社外をも含む人的・物的経営資源の同期的連動の巧拙が、生産財メーカーにとってのスピードを決めると言って良いでしょう。このとき生産財の場合のメイクマネーにつながるものは、、顧客のメークマネー(金儲け)にどれだけ貢献するかという顧客満足になります。サプライチェーンマネジメントと顧客満足(CS)とは密接に関係しているのです。

 CSとサプライチェーンマネジメント

1 CSとサプライチェーンマネジメント

 価格の点のみでしか顧客の利益に貢献できないのであれば、対立の関係、すなわち相手が儲け自社が損をするだけか、自社が儲け顧客が損をするだけです。サプライチェーンマネジメントの切り口から見ると、自社も顧客も利益を上げる関係(WIN-WIN)、すなわち、スピードが顧客の利益になることを戦略的に認識することになります。どの業務もサプライチェーンのスループット、すなわちキャッシュフローを決定するボトルネックになる可能性を持ち、生産財も顧客にとって連鎖する業務(サプライチェーン)の一部であるために、その可能性があります。生産・販売などの経営活動の操業時間喪失に影響する可能性、すなわち納期の遅れが顧客の供給連鎖オペレーションの機会損失となる可能性を、どんな生産財であってももっているわけです。従来、製造業の経営課題が時間よりもコストダウンに焦点が当てられてきたことに関係し、契約納期に記載されていてもこの時間損失を金額に換算することはまともに取り上げられてきませんでした。

 例えば投資金額総計50億円により構成されるサプライチェーンに、金型の300万円の供給遅れがあるとしましょう。1日平均5,000万円<年間稼動日200日=年商100億円>のスループットのサプライチェーンとすれば、この金型がボトルネックになっている場合の収益構造のメカニズムからすると、1日の納期遅れによる機会損失は5,000万円、2日遅れであれば1億円、5日間の遅れは25,000万円になります。ところが議論は300万円の価格交渉の上下10%<±30万円>に明け暮れてしまうことが多く、ボトルネックの認識が不明確になってしまいます。我々の計算は、すべてコストで行うという癖がついているのです。

 熟練と在庫

2 熟練と在庫

 企業にとって運転資金の回転スピードを上げる要因は、サプライチェーンの経営資源の調達スピードとそれによる資材・部品・製品の流れのスピードです。生産財の経営のコア・コンピテンシーは、コンセプト設計から量産・販売・納入までのリードタイム(タイム・ツー・マーケット)であることに疑いありません。生産財の顧客に、柔軟でダイナミックな市場への対応を可能にさせることこそ、このスピードなのです。そして競合の動きへの素早い対応による素早いマーケテイング・ポジショニングの変更と、顧客ニーズの...

 アウトソーシング先である社外をも含む人的・物的経営資源の同期的連動の巧拙が、生産財メーカーにとってのスピードを決めると言って良いでしょう。このとき生産財の場合のメイクマネーにつながるものは、、顧客のメークマネー(金儲け)にどれだけ貢献するかという顧客満足になります。サプライチェーンマネジメントと顧客満足(CS)とは密接に関係しているのです。

 CSとサプライチェーンマネジメント

1 CSとサプライチェーンマネジメント

 価格の点のみでしか顧客の利益に貢献できないのであれば、対立の関係、すなわち相手が儲け自社が損をするだけか、自社が儲け顧客が損をするだけです。サプライチェーンマネジメントの切り口から見ると、自社も顧客も利益を上げる関係(WIN-WIN)、すなわち、スピードが顧客の利益になることを戦略的に認識することになります。どの業務もサプライチェーンのスループット、すなわちキャッシュフローを決定するボトルネックになる可能性を持ち、生産財も顧客にとって連鎖する業務(サプライチェーン)の一部であるために、その可能性があります。生産・販売などの経営活動の操業時間喪失に影響する可能性、すなわち納期の遅れが顧客の供給連鎖オペレーションの機会損失となる可能性を、どんな生産財であってももっているわけです。従来、製造業の経営課題が時間よりもコストダウンに焦点が当てられてきたことに関係し、契約納期に記載されていてもこの時間損失を金額に換算することはまともに取り上げられてきませんでした。

 例えば投資金額総計50億円により構成されるサプライチェーンに、金型の300万円の供給遅れがあるとしましょう。1日平均5,000万円<年間稼動日200日=年商100億円>のスループットのサプライチェーンとすれば、この金型がボトルネックになっている場合の収益構造のメカニズムからすると、1日の納期遅れによる機会損失は5,000万円、2日遅れであれば1億円、5日間の遅れは25,000万円になります。ところが議論は300万円の価格交渉の上下10%<±30万円>に明け暮れてしまうことが多く、ボトルネックの認識が不明確になってしまいます。我々の計算は、すべてコストで行うという癖がついているのです。

 熟練と在庫

2 熟練と在庫

 企業にとって運転資金の回転スピードを上げる要因は、サプライチェーンの経営資源の調達スピードとそれによる資材・部品・製品の流れのスピードです。生産財の経営のコア・コンピテンシーは、コンセプト設計から量産・販売・納入までのリードタイム(タイム・ツー・マーケット)であることに疑いありません。生産財の顧客に、柔軟でダイナミックな市場への対応を可能にさせることこそ、このスピードなのです。そして競合の動きへの素早い対応による素早いマーケテイング・ポジショニングの変更と、顧客ニーズの迅速な把握を可能とします。実は金型メーカーを始めとする日本の生産財メーカーが、それらを可能にする能力を世界の多くの製造業に提供しています。金型の世界市場の約40%を日本のメーカーが占めていますが、日本市場での規模は5,000億円程度です。数千兆円を下ることのない物量規模で、生産財はサプライチェーンの経営資源となり多くの業種で経済活動に貢献しているでしょう。今後も勝ち残り続けるためのコア・コンピタンスは、顧客にとって生産財の時間価値、スピードに計り知れない価値があるという事実に基づいて検討されなければなりません。

   続きを読むには・・・


この記事の著者

今岡 善次郎

在庫が収益構造とチームワークの鍵を握ります。人と人、組織と組織のつながり連鎖をどうマネジメントするかを念頭に現場と人から機会分析します。

在庫が収益構造とチームワークの鍵を握ります。人と人、組織と組織のつながり連鎖をどうマネジメントするかを念頭に現場と人から機会分析します。


「サプライチェーンマネジメント」の他のキーワード解説記事

もっと見る
面積原価(その2)

 前回のその1に続いて解説します。    SCMのあるべき生産性の評価指標を検討するために、SCMの本来の目標は何か、もう一度振り返って考え...

 前回のその1に続いて解説します。    SCMのあるべき生産性の評価指標を検討するために、SCMの本来の目標は何か、もう一度振り返って考え...


物流不良撲滅 物流品質の向上 (その3)

1.製造品質に影響を与える供給品質不良を撲滅する  前回の第2回に続いて解説します。工場における物流の使命として、生産ラインに「安心して製造作業に専...

1.製造品質に影響を与える供給品質不良を撲滅する  前回の第2回に続いて解説します。工場における物流の使命として、生産ラインに「安心して製造作業に専...


第3のSCM: 社会変革共創を前提とした唯一の戦略 

           1. 既存と異なるSCMを考える  前回の「第3のSCM: 複雑系・安定・利益」では、需要か制約と同期させる既存以外のSCM...

           1. 既存と異なるSCMを考える  前回の「第3のSCM: 複雑系・安定・利益」では、需要か制約と同期させる既存以外のSCM...


「サプライチェーンマネジメント」の活用事例

もっと見る
  保管効率と取り出し効率:物流の改善ポイント(その8)

  ◆工場内の保管設計 営業がいつ、何を、いくつ欲しいのか、この要望に生産サイドは応えていく必要があるので、調達と生産については販売予測...

  ◆工場内の保管設計 営業がいつ、何を、いくつ欲しいのか、この要望に生産サイドは応えていく必要があるので、調達と生産については販売予測...


IEは「魔法の鏡」 物流でIEを駆使する(その2)

◆ IEで物流ロスを定量化する  単にストップウオッチで時間測定することがIEではないのですが、物流業界ではIEについて誤解も多いように思います。製...

◆ IEで物流ロスを定量化する  単にストップウオッチで時間測定することがIEではないのですが、物流業界ではIEについて誤解も多いように思います。製...


数字の把握:物流の地位向上活動(その3)

  ◆物流は科学的に 物流が他業界に明らかに負けている点は「科学的でない」ということではないでしょうか。何となく過去の慣例で仕事をしてい...

  ◆物流は科学的に 物流が他業界に明らかに負けている点は「科学的でない」ということではないでしょうか。何となく過去の慣例で仕事をしてい...