1．目的
生産管理の目的は、一般に品質の良いものを、より早く、より安く顧客に提供することです。そのためには、欲しいものを欲しいときに客先に届ける「ジャストインタイム」の仕組みで、顧客の満足度を向上させると同時に、工場の「スループット」を最大限高めるため、「生産性向上」「リードタイム短縮化」を図り、結果として、工場の利益の確保、更には利益の向上を図って行かねばなりません。
2．自社の現状を把握する
（1）製品の種類と生産数
近年は、多品種少量生産、あるいは、変種変量生産の時代と言われています。特に注生産企業では、
・量の少ないもの
・納期の短いもの
・繰り返し生産がないもの
・設計変更、納期変更が多いもの
・納期の短いもの
・繰り返し生産がないもの
・設計変更、納期変更が多いもの
など顧客である企業の要求に応じて生産しなければなりません。
このような難しい環境でものづくりをしていく上で、ただ手をこまねいているわけにはいきません。
・量の少ないものは月に何種類生産しているのか？
・繰り返し生産のないものは月に何種類生産しているのか？
・繰り返し生産のないものは月に何種類生産しているのか？
など、感覚ではなく実際に統計を取り、数値で把握することが必要です。そしてそれらの製品が実際に、どれくらいのリードタイムで作られ、顧客要求納期に対してどれくらいの遵守率なのか？を把握します。これらを見えるようにすること（見える管理）で、どこに注力すればいい
のか？などの対策の方向性やアイデアも沸いてくるのです。
のか？などの対策の方向性やアイデアも沸いてくるのです。
（2）顧客からの受注方法、納期
顧客からの受注確定と、確定してから納入日までの期間、内示発注はあるのか？受注後、頻繁に設計変更があるのかどうか？また、受注量の変動は毎月どれくらいあるのかなどを、やはり数値化して見える化を行います。場合によっては、顧客との発注方法や納期設定などについて改善要望を提出して、折衝を行う必要もあるかもしれません。
・顧客、品種ごとの数量、受注日と納入日（リードタイム）
・顧客、品種ごとの実際の納期遵守率
・顧客、品種ごとの実際の納期遵守率
（3）自社の生産能力と外注依存度
外注の目的は、他社の経営資源（人、設備、技術力）を活用し、自社だけでは、なし得ない生産を行うことにあります。
・納期遅延回避
・一時的な増産対応
・自社の設備投資を行わずに済む
・原価上有利
・技術力を補足する
・一時的な増産対応
・自社の設備投資を行わずに済む
・原価上有利
・技術力を補足する
などが、理由として上げられますが、場当たり的な外注化を行っている場合が多いのも事実です。そこで、まず、自社がどのような外注製作を取っているかを把握しなければなりません。
・内外作区分とその比率
・各外注の生産割当計画
・単価決定ルール
・外注ごとの価格、納期、品質評価データ
・各外注の生産割当計画
・単価決定ルール
・外注ごとの価格、納期、品質評価データ
などの実態を明らかにし、長期展望での経営的判断に基づく外注政策の基本方針を明示し、勘と経験で仕事が進められることがないようにすべきなのです。
（4）仕掛在庫、製品在庫の状況
まず、在庫の種類と場所、だれが管理しているのかを明らかにします。なにが、いつ、どこに、どれだけあるか？そしてどこから入って、どこに出されたかを把握しなければなりません。工場によっては、保管場所が定まっていないケースもあり、5Sなどの徹底による改善が必要になる場合も多いと思われます。
・原材料
・部品
・仕掛品
・半製品
・副資材
・製品
・部品
・仕掛品
・半製品
・副資材
・製品
次に、各工程で、あらかじめ設定した在庫量と一致しているのか、一致していないのかを調べます。計画した在庫量より多い場合は、何が原因で在庫が増加しているのかを明らかにする必要があります。
・生産能力を超える生産計画によってネック工程で在庫増加
・生産計画の余裕の見すぎ（安全在庫）
・在庫把握システムの不備
・不良の多発
・生産計画の余裕の見すぎ（安全在庫）
・在庫把握システムの不備
・不良の多発
更に、設定した在庫量は適正なのかどうか？本当に在庫する必要があるのかどうかについて追及し、在庫削減のための活動を継続的に進めることが重要です。
（5）現在運用している生産管理システム
生産管理方式は、MRPを主体とするプッシュ方式、カンバン方式で代表されるプル方式の2つに分類されます。但し、各企業の実情に応じて、製番管理方式、追番管理方式などの補助システムと組み合わせて管理が行われています。現在最も広く運用されているMRPを主体とした生産管理システムは、長所・短所を合わせて持ち合わせているため、多品種少量・変種変量生産に適合させるためには様々な工夫が必要となります。そこで、すでに運用されているMRPの考え方、MRPを主体としたコンピュータ管理システムが導入されている企業を例に、どのように対処していったらいいのかを以下に整理してみます。
2．MRPシステムの欠点を克服する
（1）MRPの特徴
MRPは、アメリカで開発され、日本語訳では「資材所要量計画」と呼ばれています。これと対比して、脚光を浴びているのが日本のトヨタで開発されたカンバン方式です。
MRPの基本ロジックは以下の通りです。
①「基本生産計画」の設定、入力
② 部品×生産計画台数＝「総所要量」計算
③在庫を加味して「正味所要量｝の決定
④不良率、最低発注量などを考慮して「発注量」の決定
⑤各工程の着手日を考慮し「発注タイミング」の計算
② 部品×生産計画台数＝「総所要量」計算
③在庫を加味して「正味所要量｝の決定
④不良率、最低発注量などを考慮して「発注量」の決定
⑤各工程の着手日を考慮し「発注タイミング」の計算
MRPの特徴として
・プッシュ式・・・中央のコンピュータ統制機能により各工程を管理する
・計画主導型・・・達成可能な完成計画を立て、それを死守する統制機能
・部品表・・・ストラクチャー型部品表を展開し、所要量計算と発注を行う
・ジャストインタイムの一貫した工程一元管理のシステム
・情報は、正式かつ公式な情報で運用、KKDのあいまい情報では動かない
・オーダーリリースの考え方で、リリース後は変更が利かない
・独立需要品目、従属需要品目の2つの概念で、基準生産計画が立てられる
・プッシュ式・・・中央のコンピュータ統制機能により各工程を管理する
・計画主導型・・・達成可能な完成計画を立て、それを死守する統制機能
・部品表・・・ストラクチャー型部品表を展開し、所要量計算と発注を行う
・ジャストインタイムの一貫した工程一元管理のシステム
・情報は、正式かつ公式な情報で運用、KKDのあいまい情報では動かない
・オーダーリリースの考え方で、リリース後は変更が利かない
・独立需要品目、従属需要品目の2つの概念で、基準生産計画が立てられる
など、繰り返し生産が行われ、部品表、基準日程などの各種情報の確度が高いもの、設計変更が少ないものなど、比較的安定した製品に向いています。
（2）MRPの欠点
・情報システム構築が優先し、現場を軽視した管理システムに陥りやすい
・製造指示は日単位であり、時間単位のきめ細かなスケジュールは立てられない
・一旦オーダーリリースで確定を掛けると、その後の計画の変更ができない
・基準情報の正確性を欠くと、仕掛在庫が課題となる、リードタイムが長くなる
・製造指示は日単位であり、時間単位のきめ細かなスケジュールは立てられない
・一旦オーダーリリースで確定を掛けると、その後の計画の変更ができない
・基準情報の正確性を欠くと、仕掛在庫が課題となる、リードタイムが長くなる
など、納期の短いもの、繰り返し生産がないもの、設計変更、納期変更が多いものなどには、対応し難い性質を持っています。
（3）MRPの欠点を克服する
MRPの欠点を克服し、成功に導くためには、初めから無理とわかっている「精神論」的な日程計画や負荷計画、KKDに頼った基本情報の入力を行わず過去の蓄積データに基づいた「手順計画」「負荷計画」「日程計画」を立てることです。そのポイントとなる項目は以下の通りです。
・実現可能な生産計画を立てる
・正確な部品表示データーを維持する
・入出庫情報の正確な把握
・基準情報を甘くしない
・正確な部品表示データーを維持する
・入出庫情報の正確な把握
・基準情報を甘くしない
ただ、この場合、多品種少量生産、あるいは、変種変量生産では、「できる限り」「可能な限り」という条件が付いてしまいます。従って、この欠点を克服し、自社に最も適したシステム（仕組み）を独自に開発していくことが極めて重要です。
3．生産管理システム（仕組み）の改善案の検討
現状、実態の調査と数値化、解決すべき問題点・課題が明らかになった段階で、いよいよ自社の実情に適合した生産管理システム（仕組み）の設計に入ります。ここでは、コンピュータシステム構築を除いたしくみつまり組織・ルール・人材に焦点を当てて検討すべき項目を抽出します。
まず、企業としての生産管理の方針を明確にし、組織・ルールの改善を進めます。最初にコンピュータシステムの改善から取り掛かると、99%失敗します。それは理論が先行し、製造現場の実態が軽視されてしまうからです。以下に、ポイントとなる改善の項目を解説します。
まず、企業としての生産管理の方針を明確にし、組織・ルールの改善を進めます。最初にコンピュータシステムの改善から取り掛かると、99%失敗します。それは理論が先行し、製造現場の実態が軽視されてしまうからです。以下に、ポイントとなる改善の項目を解説します。
（1）カップリングポイントをどこに置くか
見込み生産と受注生産の合流点をどこに置くか？すなわち部品で在庫を持つか、半製品まで見込み生産し在庫を持つかをリードタイムとの兼ね合いで決めます。
（2）プッシュ式／プル式のどちらにするか
MRPを主体とした、計画型の管理を行うか、カンバン方式を導入するかあるいは併用するかなど、受注の平準化度、在庫量、リードタイムなどを考慮して決めます。
（3）製造ラインの物理的改善との同期をどのように図るか
ライン生産、セル生産ラインでの1個流し生産、混流生産などの製造ラインの方式と生産管理方式は、全社の取組みとして、同時進行で検討していかなければなりません。
（...
4）どのような改善目標（指標）を設定するか
生産管理方式の改善は、自社にとって、何のために行うのか？何を改善したいのか？を明確にした上で進める必要があります。その場合、自社の課題や問題点は数値で捉えておくことが必要です。
（5）具体的な仕組みの検討項目
（1）～（4）の生産管理システム（しくみ）の方針・目的及びシステムの骨格などの基本構想をしっかりと固めておくことが極めて重要な作業となります。将来にわたって、使いやすいシステムが構築できるのかどうかは、基本構想の良し悪しで決定してしまうのです。
最終ステップとして、細部の仕組みの設計を行います。細部の仕組みについては、様々な解説書が出ているので、ここでは詳細説明は割愛します。重要なのは「基本構想」を実現するにはどうするか？を忘れてはならないことです。
・生産計画のしくみ
・材料所要量計画のしくみ
・日程計画のしくみ
・材料調達・外注調達のしくみ
・作業指示のしくみ
・進捗管理のしくみ
・材料所要量計画のしくみ
・日程計画のしくみ
・材料調達・外注調達のしくみ
・作業指示のしくみ
・進捗管理のしくみ